Prompts Comptabilité & finance

Aide-moi à construire le prévisionnel de trésorerie sur 12 mois de [entreprise], [activité] avec un chiffre d'affaires annuel d'environ [CA]. Données de départ : trésorerie actuelle [montant], encaissements moyens mensuels [montant] avec un délai de paiement client moyen de [délai] jours, charges fixes mensuelles [montant], échéances connues : [échéances : TVA, URSSAF, IS, emprunts, salaires].

Construis un tableau mois par mois : encaissements (en tenant compte du décalage d'encaissement), décaissements par grande catégorie, solde mensuel, trésorerie cumulée. Liste toutes les hypothèses prises pour que je puisse les corriger.

Ajoute un scénario dégradé (CA -20 %, délais clients +15 jours) et signale les mois où la trésorerie passe sous [seuil d'alerte]. Termine par 3 leviers activables avant les mois en tension. Ce document devra être validé par mon expert-comptable.

Rédige la séquence complète de relance pour une facture impayée de [montant] TTC émise par [entreprise] à [client], échue depuis [nombre de jours] jours. Historique de la relation : [contexte, ex. bon client habituellement ponctuel / client récent].

Produis 4 courriers : relance 1 (J+7, cordiale, hypothèse d'un oubli), relance 2 (J+21, ferme, rappel des pénalités de retard prévues aux CGV : taux [taux] et indemnité forfaitaire de recouvrement de 40 €), relance 3 (J+35, annonce des suites : suspension des prestations, recouvrement), mise en demeure (J+45, recommandé avec AR, mentions requises : référence de la facture, montant, délai de règlement, conséquences).

Chaque courrier : court, factuel, sans agressivité ni excuses. Ajoute le script d'un appel téléphonique de relance à passer entre les relances 1 et 2.

Analyse la rentabilité de [entreprise] à partir de ces données : lignes d'activité ou offres : [liste des activités avec CA et coûts directs de chacune], charges indirectes annuelles : [montant et nature], temps passé estimé par activité : [répartition].

Calcule pour chaque activité : marge brute, marge sur coûts directs en %, contribution aux charges fixes, et une estimation de marge nette après répartition des charges indirectes (propose une clé de répartition et justifie-la). Présente un tableau comparatif, puis classe les activités en 3 groupes : à développer, à maintenir, à repenser ou repricer.

Pour le groupe « à repenser », propose des options concrètes (hausse de prix chiffrée, réduction du coût de production, abandon) avec l'impact estimé de chacune. Signale les données manquantes qui fragilisent l'analyse.

Je dirige [entreprise], [forme juridique] dans le secteur [secteur], et je prépare le rendez-vous annuel de présentation du bilan avec mon expert-comptable. Chiffres clés de l'exercice : CA [montant] ([évolution] vs N-1), résultat [montant], trésorerie [montant]. Points qui m'interrogent : [points, ex. hausse des charges externes, rémunération du dirigeant, investissement à venir].

Prépare : la liste des 10 questions à poser classées par thème (lecture du bilan, fiscalité, rémunération et dividendes, financement de [projet éventuel]), les documents et chiffres à apporter, et pour chaque question ce qu'une bonne réponse devrait couvrir pour que je puisse creuser si la réponse reste vague.

Ajoute un glossaire de 8 termes que je risque d'entendre (EBE, CAF, BFR…) expliqués en une phrase chacun, appliqués à mes chiffres quand c'est possible.

Conçois le tableau de bord de gestion mensuel de [entreprise], [activité], [effectif] personnes, CA annuel [montant]. Mes enjeux prioritaires cette année : [enjeux, ex. tenir la trésorerie, améliorer la marge, réduire la dépendance au client principal].

Sélectionne 8 indicateurs maximum, directement reliés à ces enjeux. Pour chacun : définition précise et formule de calcul, source de la donnée ([outils disponibles : logiciel de facturation, banque, compta]), fréquence de mise à jour, valeur cible et seuil d'alerte justifiés par mon contexte.

Organise le tableau en 3 blocs : activité (ventes, pipeline), rentabilité (marge, charges), trésorerie (solde, encours clients, retards de paiement). Décris le rituel mensuel de lecture en 30 minutes : dans quel ordre lire, quelles questions se poser, et à partir de quel signal déclencher une action.

Tu assistes le dirigeant de [entreprise], [forme juridique], [assujettie ou non à la TVA], qui vend [produits ou services] à [clientèle : professionnels, particuliers ou les deux]. Voici le contenu actuel de mon modèle de facture : [coller les mentions présentes sur le modèle].

Établis la checklist complète des mentions obligatoires d'une facture en France (identification des parties, numérotation, dates, détail des lignes, TVA, conditions de paiement, pénalités de retard, indemnité forfaitaire de recouvrement, mentions spécifiques à mon régime si pertinentes). Pour chaque mention : présente / absente / à corriger dans mon modèle, avec la formulation exacte à ajouter quand elle manque.

Signale ensuite les mentions propres à ma situation ([exonération éventuelle, autoliquidation, vente à des particuliers]) en restant générique si un doute existe. Termine par une version corrigée de la zone de bas de facture, prête à copier. Fais valider le résultat final par mon expert-comptable avant mise en production.

Aide-moi à définir les conditions de paiement à inscrire dans les devis de [entreprise], qui vend [prestations ou produits] d'un montant moyen de [montant] à [type de clients]. Situation actuelle : [conditions actuelles, ex. paiement à 30 jours sans acompte, retards fréquents].

Propose un jeu de conditions complet : acompte à la commande (pourcentage justifié selon mon cycle de production de [durée]), échéancier éventuel pour les montants supérieurs à [seuil], délai de paiement du solde, escompte éventuel pour paiement anticipé avec son coût réel calculé, pénalités de retard et indemnité forfaitaire de recouvrement à mentionner.

Pour chaque choix : la formulation exacte à insérer dans le devis, l'effet attendu sur ma trésorerie, et le risque commercial associé. Compare deux variantes : une version standard et une version prudente pour les nouveaux clients. Termine par les 3 questions à me poser avant d'accorder des conditions dérogatoires à un client qui négocie.

Structure le process de facturation complet de [entreprise], [activité], [volume] factures par mois, gérées aujourd'hui par [qui et avec quels outils]. Problèmes constatés : [problèmes, ex. factures émises en retard, devis signés jamais facturés, relances oubliées].

Décris le circuit cible étape par étape : émission du devis, validation et signature, déclenchement de la facturation (à la commande, à la livraison, à l'avancement), émission de la facture avec délai maximal après le fait générateur, envoi et suivi de la réception, encaissement et lettrage, déclenchement automatique des relances.

Pour chaque étape : responsable, délai cible, outil support, et le contrôle qui détecte les oublis (ex. rapprochement mensuel devis signés vs factures émises). Identifie les 3 points de fuite les plus probables dans mon organisation actuelle et le correctif de chacun. Format : tableau du circuit + liste des contrôles mensuels, une page maximum.

Guide-moi pour réaliser le rapprochement bancaire mensuel de [entreprise]. Contexte : [nombre] comptes bancaires, comptabilité tenue sur [outil], environ [volume] mouvements par mois. Situation : [ex. rapprochement jamais fait formellement, écarts inexpliqués, retard de plusieurs mois].

Donne la méthode pas à pas : documents à réunir, ordre des opérations, pointage des mouvements, identification des écarts. Classe les écarts types par catégorie : chèques émis non débités, encaissements en transit, frais bancaires non comptabilisés, prélèvements inconnus, doublons de saisie, et le traitement de chacun.

Fournis un modèle d'état de rapprochement : solde banque, solde comptable, liste des éléments en rapprochement, écart résiduel qui doit être nul. Ajoute la règle de traitement d'un écart résiduel qui persiste (seuil au-delà duquel creuser, à qui remonter). Termine par la checklist de 10 minutes à refaire chaque mois pour ne plus accumuler de retard.

Aide-moi à remettre à plat le lettrage des comptes clients de [entreprise]. Contexte : [volume] factures par mois, règlements reçus par [modes de paiement], comptabilité sur [outil]. Symptômes : [ex. règlements non affectés, soldes clients faux, avoirs jamais imputés, écarts de quelques centimes partout].

Propose une démarche d'apurement en étapes : extraction des comptes non lettrés, tri par ancienneté et par montant, règles d'affectation des règlements ambigus (référence manquante, paiement groupé de plusieurs factures, trop-perçu), traitement des petits écarts (arrondis, frais bancaires) avec un seuil de passage en charge ou produit à faire valider par mon expert-comptable.

Fournis le format du tableau de suivi de l'apurement : compte, montant non lettré, ancienneté, cause identifiée, action, statut. Termine par les 3 règles de saisie à instaurer pour que le problème ne se reconstitue pas (référence de facture exigée, imputation le jour de l'encaissement, revue mensuelle).

Analyse la balance âgée clients de [entreprise] que voici : [coller la balance âgée ou la liste : client, montant, tranche de retard]. Encours total : [montant]. CA annuel : [montant]. Conditions de paiement standard : [délai].

Produis : la répartition de l'encours par tranche (non échu, 1 à 30 jours, 31 à 60, 61 à 90, plus de 90), la concentration du risque (part des 5 plus gros retards), et la liste des situations anormales : clients au-delà de [seuil] jours, clients dont le retard se dégrade, petits montants anciens qui polluent la balance.

Pour chaque catégorie, propose l'action adaptée : relance simple, appel, arrêt des livraisons, mise en demeure, passage en douteux à faire valider par mon expert-comptable. Termine par les 3 indicateurs à suivre chaque mois pour piloter l'encours (DSO, part de l'encours échu, montant en litige) avec leur mode de calcul sur mes données.

Construis un plan de réduction du délai moyen d'encaissement (DSO) de [entreprise]. Données : CA annuel [montant], encours clients moyen [montant], conditions de paiement contractuelles [délai], délai réel constaté [délai réel si connu]. Organisation actuelle de la relance : [qui relance, quand, comment].

Calcule d'abord mon DSO actuel et l'écart avec mes conditions contractuelles, puis chiffre ce que représente chaque jour de DSO en trésorerie immobilisée.

Passe ensuite en revue les leviers dans l'ordre du cycle : qualité de la facturation (facture juste et émise vite), acomptes, conditions négociées à la vente, relance préventive avant échéance, séquence de relance systématique, traitement des litiges qui bloquent le paiement, moyens de paiement proposés. Pour chaque levier : effort de mise en place, gain estimé en jours sur MES chiffres (hypothèses explicites, pas de statistique inventée), délai avant effet.

Livre un plan en 3 mois : quoi, qui, quand, et l'objectif de DSO cible justifié.

Aide-moi à définir la politique de crédit client de [entreprise], [activité], CA [montant], qui a subi [contexte : impayés récents, croissance rapide avec nouveaux clients inconnus]. Clients types : [profil des clients].

Définis des règles simples et applicables : vérifications avant d'ouvrir un compte (informations légales et financières publiques à consulter, signaux d'alerte), conditions par défaut pour un nouveau client (acompte, encours plafonné), grille d'encours maximal par profil de client avec une logique de calcul justifiée, conditions de déblocage progressif après un historique de paiement sain, règle de blocage des commandes en cas de dépassement ou de retard.

Précise qui décide des dérogations et comment elles se tracent. Évoque en termes génériques les outils externes possibles (assurance-crédit, renseignement commercial, affacturage) avec leurs questions de coût à creuser, sans recommander un prestataire. Format : une politique d'une page + la checklist d'ouverture de compte client.

Prépare avec moi le dossier de demande de financement de [entreprise] : [objet du financement, ex. achat de matériel, véhicule, travaux, croissance du BFR] pour un montant de [montant] sur [durée souhaitée]. Chiffres clés : CA [montant] ([évolution]), résultat [montant], trésorerie [montant], endettement actuel [échéances en cours].

Liste les pièces que la banque demandera (bilans, situation récente, prévisionnel, relevés, devis du bien financé) et l'ordre de présentation du dossier.

Construis l'argumentaire : à quoi sert le financement, ce qu'il rapporte ou évite, comment il se rembourse (capacité de remboursement calculée sur mes chiffres avec hypothèses explicites), et les garanties envisageables en termes génériques. Prépare les 8 questions probables du banquier avec pour chacune la réponse à travailler et les chiffres à connaître par cœur. Signale les points faibles de mon dossier et comment les présenter honnêtement. Fais relire le prévisionnel par mon expert-comptable avant l'envoi.

Calcule et explique le besoin en fonds de roulement de [entreprise], [activité]. Données : encours clients [montant], stocks [montant], dettes fournisseurs [montant], CA annuel [montant], achats annuels [montant]. Contexte : [ex. croissance qui tend la trésorerie, saisonnalité].

Calcule le BFR en euros et exprime chaque composante en jours (délai clients, rotation des stocks, délai fournisseurs), en explicitant chaque formule pour que je puisse refaire le calcul chaque trimestre.

Interprète ensuite : ce que ce BFR signifie concrètement pour ma trésorerie, comment il évoluera mécaniquement si mon CA croît de [hypothèse de croissance], et ce que cela implique en financement.

Termine par les leviers de réduction classés par composante (clients, stocks, fournisseurs), avec pour chacun l'impact chiffré d'une amélioration réaliste sur MES données (ex. clients payant 10 jours plus tôt), les hypothèses posées en clair, et le levier par lequel commencer compte tenu de mon contexte.

La trésorerie de [entreprise] est tendue : solde actuel [montant], découvert autorisé [montant]. Aide-moi à construire un pilotage hebdomadaire sur 13 semaines. Encaissements attendus : [liste : client, montant, date probable, fiabilité]. Décaissements à venir : [salaires, charges sociales, TVA, fournisseurs, loyers, échéances d'emprunt avec dates et montants].

Construis le tableau semaine par semaine : encaissements pondérés par leur fiabilité, décaissements classés par criticité (salaires et charges sociales et échéances fiscales d'abord, fournisseurs stratégiques, fournisseurs négociables), solde projeté, et signale chaque semaine où le solde passe sous [seuil].

Pour les semaines critiques, propose les actions dans l'ordre : accélération d'encaissements (relances ciblées, acomptes), décalages négociables avec le nom de chaque contrepartie à appeler, et les demandes d'échelonnement possibles auprès des organismes en termes génériques. Termine par le rituel hebdomadaire de mise à jour en 20 minutes et les 2 signaux qui imposent d'alerter mon expert-comptable sans attendre.

Tu aides un dirigeant à préparer une décision de placement de trésorerie, sans donner de conseil en placement : tu structures les questions et les critères, la décision se prendra avec la banque et l'expert-comptable.

Contexte : [entreprise] dégage un excédent de trésorerie de [montant] au-delà du coussin de sécurité. Horizon avant besoin probable : [horizon, ex. 6 mois, 2 ans, inconnu]. Projets qui pourraient consommer cette trésorerie : [projets éventuels].

Aide-moi à trancher d'abord : quel montant reste intouchable comme coussin (propose une logique de calcul basée sur mes charges mensuelles de [montant] et la volatilité de mon activité), quel montant est plaçable et sur quel horizon.

Prépare ensuite la grille de questions pour comparer les solutions que proposera la banque : disponibilité des fonds, risque de perte en capital, rendement net de frais, fiscalité à clarifier avec l'expert-comptable, pénalités de sortie. Format : note d'une page avec le coussin calculé, les montants par horizon, et la grille de comparaison vierge à remplir en rendez-vous.

Construis le budget [année] de [entreprise], CA prévu [montant], [effectif] personnes, organisée en [centres de coûts ou équipes : liste]. Données de départ : réalisé de l'année en cours par grande masse [chiffres disponibles], évolutions connues : [embauches, hausses de loyer, projets, abandons].

Structure le budget par centre de coûts avec les lignes pertinentes pour chacun (masse salariale chargée, outils, sous-traitance, déplacements, marketing...). Pour chaque ligne : montant de l'an dernier, hypothèse d'évolution formulée en une phrase vérifiable, montant budgété, responsable de la ligne.

Distingue les charges engagées (contractuelles, incompressibles à court terme) des charges pilotables, et calcule la part de chacune. Ajoute une enveloppe d'imprévus dimensionnée et justifiée plutôt que des marges cachées dans chaque ligne.

Livre : le tableau budget consolidé et par centre, la liste des 10 hypothèses les plus structurantes à faire valider en comité, et le calendrier de revue (quel rythme, qui présente quoi).

Aide-moi à réestimer l'atterrissage annuel de [entreprise] à fin [mois en cours]. Budget initial : CA [montant], charges [montant], résultat [montant]. Réalisé à date : CA [montant], charges [montant]. Événements survenus depuis le budget : [événements : client gagné ou perdu, embauche décalée, hausse de coûts].

Construis le forecast : pour le CA, pars du réalisé et projette le reste de l'année ligne par ligne (récurrent acquis, affaires signées non facturées, pipeline pondéré avec mes probabilités : [pipeline]). Pour les charges, distingue ce qui est engagé et connu de ce qui reste pilotable, et intègre les événements listés.

Présente le résultat en pont : budget initial, effets favorables, effets défavorables, atterrissage réestimé, chaque écart expliqué en une ligne. Signale les hypothèses fragiles qui feraient basculer l'atterrissage de plus de [seuil]. Termine par les décisions à prendre maintenant si l'atterrissage est sous le budget : liste des charges pilotables encore annulables au second semestre avec leur montant.

Analyse les écarts budget vs réel de [entreprise] pour [période]. Données : [tableau ou liste : ligne budgétaire, montant budgété, montant réel]. Contexte utile : [événements de la période].

Pour chaque écart supérieur à [seuil en euros ou en %], qualifie sa nature : effet volume (plus ou moins d'activité que prévu), effet prix ou coût unitaire, effet calendrier (dépense décalée, pas annulée), erreur de budget initial, ou dérive réelle à corriger. C'est cette qualification qui compte : un écart de calendrier ne déclenche pas la même action qu'une dérive.

Présente : le tableau des écarts qualifiés (ligne, budget, réel, écart, nature, explication en une phrase), la synthèse des 3 vraies dérives à traiter avec l'action corrective et son responsable, les écarts de calendrier à réintégrer dans le forecast, et les lignes dont le budget initial était irréaliste à corriger pour l'an prochain. Termine par ce que ces écarts changent à l'atterrissage annuel projeté.

Construis le prévisionnel de chiffre d'affaires [période] de [entreprise] en partant du terrain, pas d'un taux de croissance décrété. Données : clients récurrents et contrats en cours [liste avec montants et échéances de renouvellement], affaires signées non encore facturées [liste], pipeline commercial [affaires, montants, stade, probabilité], historique de conversion si connu [taux constatés], capacité de production ou de livraison [contrainte éventuelle].

Empile les couches dans l'ordre de certitude : CA acquis (récurrent et signé), renouvellements probables avec leur risque client par client, pipeline pondéré par les probabilités que je fournis, et seulement en dernier une couche d'affaires non identifiées justifiée par l'historique.

Confronte le total à ma capacité de production et signale un éventuel plafond. Présente : le tableau par couche et par mois ou trimestre, la liste des 10 hypothèses les plus sensibles, et un scénario bas (renouvellements incertains perdus, pipeline dégradé). Aucun chiffre sans hypothèse tracée.

Bâtis le volet financier sur 3 ans du projet [projet : création, nouvelle activité, nouvelle offre] de [entreprise ou porteur]. Hypothèses de départ : [prix de vente, volume espéré la première année, coûts directs unitaires, charges fixes prévues, investissements de départ, apport disponible].

Construis dans l'ordre : plan d'investissement et de financement initial, compte de résultat prévisionnel par année, plan de trésorerie mensuel pour l'année 1 (c'est lui qui tue les projets, pas le résultat annuel), point mort en volume et en CA avec le mois probable où il est atteint.

Règles : chaque chiffre découle d'une hypothèse listée et modifiable, la montée en charge de l'année 1 est progressive et justifiée, les décalages d'encaissement et la TVA sont pris en compte dans la trésorerie. Signale les 3 hypothèses qui, si elles sont fausses, condamnent le projet, et propose pour chacune un test peu coûteux avant de s'engager. L'ensemble sera à faire valider par un expert-comptable.

Calcule le seuil de rentabilité de [entreprise ou activité]. Données : charges fixes annuelles [montant et détail des principales], prix de vente moyen [montant], coût variable unitaire [montant] (ou taux de marge sur coûts variables [taux] si je raisonne en global), saisonnalité éventuelle du CA : [répartition].

Calcule : la marge sur coûts variables unitaire et en taux, le seuil de rentabilité en chiffre d'affaires et en volume (nombre de ventes, de jours facturés ou de clients selon mon activité), et la date approximative de l'année où je l'atteins compte tenu de ma saisonnalité. Explicite chaque formule pour que je puisse actualiser le calcul moi-même.

Teste ensuite la sensibilité : effet sur le seuil d'une hausse de prix de [hypothèse], d'une baisse des charges fixes de [hypothèse], d'une dégradation du coût variable de [hypothèse]. Termine par une lecture honnête : ce que ce seuil dit de la fragilité ou de la solidité de mon modèle, et le levier le plus réaliste pour l'abaisser.

Calcule le coût de revient de [produit ou prestation] vendu par [entreprise]. Données : coûts directs [matières, achats, sous-traitance par unité], temps de travail par unité [heures et profils], coût employeur des personnes concernées [salaires chargés], charges indirectes annuelles [montant : loyer, outils, administratif], volume annuel produit ou vendu [volume], temps productif réel des équipes [si connu, sinon propose une hypothèse prudente].

Calcule d'abord le coût direct unitaire, puis le coût de l'heure travaillée en intégrant le temps non productif (congés, avant-vente, administratif), puis une quote-part de charges indirectes avec une clé de répartition proposée et justifiée.

Présente le coût de revient complet en cascade, confronte-le à mon prix de vente actuel de [prix] et calcule la marge réelle. Signale les postes de coût les plus incertains et l'effet d'une erreur de 10 % sur chacun. Termine par 2 pistes concrètes pour réduire le coût sans dégrader la qualité.

Aide-moi à fixer le prix de [produit ou prestation] de [entreprise]. Données : coût de revient complet [montant], prix pratiqués sur le marché [fourchette constatée et par qui], valeur apportée au client [ce que le client gagne ou économise, si quantifiable], positionnement voulu [entrée de gamme, standard, premium], contrainte de volume [capacité de production ou de vente].

Croise les trois approches : prix plancher issu de mes coûts avec la marge minimale acceptable [taux], prix de marché avec mon positionnement justifié dans la fourchette, prix par la valeur quand elle est démontrable.

Propose un prix cible argumenté et deux variantes de structure : prix unique ou gamme à 2-3 niveaux avec le contenu de chaque niveau. Calcule pour chaque option la marge unitaire et le volume nécessaire pour tenir mes objectifs de [objectif de CA ou de résultat]. Termine par l'argumentaire en 3 phrases pour défendre ce prix face à un client qui compare, et le seuil de remise en dessous duquel refuser.

Prépare le reporting mensuel de [entreprise] destiné à [destinataires : associés, investisseurs, groupe]. Chiffres du mois : CA [montant] (vs budget [montant], vs N-1 [montant]), marge [montant ou taux], charges [montant], trésorerie fin de mois [montant], effectif [nombre]. Faits marquants : [événements du mois, bons et mauvais].

Structure sur une page : synthèse en 3 phrases (la santé du mois, le point de vigilance, la décision attendue s'il y en a une), tableau des indicateurs clés avec budget et N-1 en colonnes, commentaire de chaque écart significatif en une ligne factuelle, trésorerie et projection à 3 mois, faits marquants et prochaines échéances.

Règles : aucun écart défavorable masqué ou noyé, pas d'optimisme de langage (« en bonne voie » interdit sans fait à l'appui), les chiffres exceptionnels ou non récurrents signalés comme tels. Termine par la question à laquelle ce reporting doit répondre pour mes associés et vérifie qu'il y répond.

Organise la clôture mensuelle de [entreprise], comptabilité tenue par [interne, cabinet, mixte] sur [outil]. Objectif : des chiffres fiables disponibles sous [délai cible] jours ouvrés après la fin du mois. Aujourd'hui : [situation, ex. chiffres disponibles au 20, jamais au même niveau de fiabilité].

Construis la checklist de clôture ordonnancée : arrêt des factures de vente du mois (cut-off ventes), recensement des achats de la période même sans facture reçue, rapprochements bancaires, caisse si pertinent, notes de frais, provisions récurrentes simplifiées à faire valider par mon expert-comptable, contrôles de cohérence finaux (marge du mois vs habitude, charges vs budget).

Pour chaque tâche : responsable, jour cible (J+1, J+3...), source de données, et le contrôle qui prouve qu'elle est finie. Distingue la clôture rapide mensuelle (estimations acceptées et tracées) de la clôture rigoureuse de fin d'exercice. Livre le rétroplanning type d'un mois et la liste des 3 chantiers pour tenir [délai cible] durablement.

Prépare le dossier de clôture annuelle de [entreprise], exercice clos le [date], comptabilité tenue [en interne, par le cabinet, mixte]. Mon objectif : arriver au rendez-vous de clôture avec un dossier complet pour gagner du temps et fiabiliser le bilan.

Établis la liste des éléments à réunir et justifier, poste par poste : justificatifs bancaires de clôture, inventaire des stocks avec méthode de valorisation, état des créances clients avec les douteuses identifiées et documentées, factures fournisseurs non parvenues recensées, charges constatées d'avance, état des emprunts, caisse, notes de frais soldées, litiges en cours à signaler.

Pour chaque poste : le document attendu, qui le prépare chez moi, et le piège classique à éviter. Ajoute la liste des points à signaler spontanément à l'expert-comptable (événements inhabituels de l'exercice : [événements]) plutôt que de le laisser les découvrir. Format : checklist par poste avec case de statut, à démarrer [délai] semaines avant la clôture.

Aide-moi à préparer le recensement des écritures d'inventaire de [entreprise] pour la clôture du [date]. Je ne passe pas les écritures moi-même : je prépare un dossier propre pour mon expert-comptable, qui validera et comptabilisera.

Guide-moi catégorie par catégorie : factures non parvenues (prestations et livraisons reçues avant la clôture, facture après : où les chercher dans mon activité de [activité], comment les chiffrer), factures à établir côté ventes (livré ou réalisé non facturé), charges constatées d'avance (abonnements, assurances, loyers chevauchant l'exercice), produits constatés d'avance si j'encaisse d'avance, provisions à documenter (litiges en cours : [litiges éventuels], créances douteuses avec l'historique de relance).

Pour chaque catégorie : la définition en une phrase simple, 3 exemples concrets dans mon contexte, le mode de chiffrage, la pièce justificative à joindre. Format de sortie : un tableau par catégorie (élément, montant estimé, justificatif, commentaire) prêt à envoyer au cabinet.

Tu aides un dirigeant à autocontrôler sa déclaration de TVA avant transmission. Tu n'établis pas la déclaration et ne donnes pas d'avis fiscal : tu fournis des contrôles de cohérence, la validation finale revient à l'expert-comptable.

Contexte : [entreprise], régime [régime de TVA], déclaration de [période]. Chiffres préparés : TVA collectée [montant] sur un CA de [montant], TVA déductible [montant] sur des achats de [montant]. Éléments particuliers de la période : [ex. acquisition intracommunautaire, autoliquidation, gros investissement, avoirs].

Passe les contrôles : cohérence TVA collectée vs CA du mois par taux (recalcul), cohérence de la TVA déductible avec le volume d'achats, comparaison avec les déclarations des périodes précédentes et explication de tout écart notable, traitement des éléments particuliers listés (à vérifier avec le cabinet si doute), croisement avec la comptabilité (comptes de TVA soldés de façon cohérente).

Format : checklist de contrôle avec statut passé/échoué/à creuser, et la liste des points à soumettre à l'expert-comptable avant envoi.

Tu aides un dirigeant à préparer une discussion sur son régime de TVA avec son expert-comptable. Tu ne recommandes pas un régime : tu clarifies les critères et prépares les questions, la décision se prend avec le professionnel.

Contexte : [entreprise], [activité], CA annuel [montant] ([évolution attendue]), clientèle [professionnels, particuliers, export], investissements prévus [investissements], situation actuelle [régime actuel ou création en cours].

Explique en termes simples et génériques les logiques en jeu : franchise et ses seuils (à vérifier car ils évoluent), déclaration selon un rythme mensuel, trimestriel ou annuel avec acomptes, et ce que chaque logique change concrètement pour moi : trésorerie (décaissement de TVA vs récupération sur investissements), charge administrative, image vis-à-vis des clients professionnels.

Prépare la liste des questions à poser au cabinet, personnalisées avec mes chiffres, et les informations à apporter au rendez-vous. Signale les situations de mon contexte qui méritent une attention particulière ([export, clients étrangers, mixité d'activités]). Format : note de préparation d'une page.

Tu aides un dirigeant à préparer un point avec son expert-comptable sur la TVA de ses flux transfrontaliers. Tu restes générique : pas de taux ni de seuil affirmé, ces points seront confirmés par le professionnel.

Contexte : [entreprise] réalise [types de flux : ventes de biens à des particuliers dans l'UE, prestations à des professionnels UE, ventes hors UE, achats intracommunautaires, ventes via marketplace]. Volumes approximatifs par pays : [répartition]. Situation actuelle : [ex. tout est facturé en TVA française, numéro de TVA intracommunautaire obtenu ou non, inscrit au guichet OSS ou non].

Aide-moi à cartographier chaque flux : nature (bien ou service), client (professionnel ou particulier), pays, et la question de TVA qu'il soulève en termes génériques (lieu de taxation, autoliquidation, guichet unique OSS, obligations déclaratives associées).

Produis : le tableau des flux avec la question attachée à chacun, la liste des vérifications à faire (validité des numéros de TVA de mes clients professionnels, seuils de vente à distance à faire confirmer), et les questions ordonnées à poser au cabinet. Aucune conclusion définitive : uniquement un dossier de préparation.

Rédige la politique de notes de frais de [entreprise], [effectif] personnes, dont [profils concernés : commerciaux itinérants, consultants, dirigeants]. Situation actuelle : [ex. pas de règle écrite, remboursements au fil de l'eau, tensions sur certains frais]. Outil utilisé : [outil ou tableur].

Rédige une politique d'une à deux pages couvrant : frais remboursables par catégorie (repas seul, repas avec invité, hébergement, transport, indemnités kilométriques en renvoyant au barème en vigueur sans le chiffrer), plafonds proposés avec une logique justifiée et à valider par la direction, justificatifs exigés (facture nominative, mention des invités et du motif pour les repas d'affaires), délai de soumission et conséquence du dépassement, circuit de validation (qui valide qui, y compris les frais du dirigeant), traitement des cas particuliers ([cas propres à mon activité]).

Ton : clair et non soupçonneux, les règles protègent tout le monde. Ajoute un encadré « les 5 erreurs qui font rejeter une note ». Faire valider le traitement fiscal et social des remboursements par l'expert-comptable.

Mets en place le contrôle des notes de frais de [entreprise] : [volume] notes par mois, politique en vigueur : [règles principales : plafonds, justificatifs, délais]. Déclencheur : [ex. volume en hausse, doublons suspectés, simple bonne pratique].

Propose un plan de contrôle proportionné : contrôles systématiques rapides sur 100 % des notes (présence du justificatif, plafond respecté, arithmétique), et contrôles approfondis par échantillon ou ciblage.

Liste les signaux qui justifient un ciblage : doublons possibles (même montant, même date, deux salariés ou deux mois), frais juste sous les plafonds de façon répétée, justificatifs illisibles ou reconstitués, week-ends et congés, kilomètres incohérents avec les rendez-vous, part anormale d'espèces. Pour chaque signal : comment le détecter concrètement dans [outil ou tableur], sans procès d'intention.

Décris la procédure en cas d'anomalie : demande d'explication neutre, correction, et escalade si répétition. Format : checklist de contrôle mensuelle + tableau de suivi des anomalies (note, signal, explication, issue).

Organise le circuit achats et validation des factures fournisseurs de [entreprise], [effectif] personnes, [volume] factures fournisseurs par mois. Problèmes actuels : [ex. factures qui arrivent sans commande connue, doubles paiements évités de justesse, relances fournisseurs faute de circuit].

Décris le circuit cible : demande d'achat et validation AVANT engagement au-delà de [seuil] (qui peut engager quoi, jusqu'à quel montant), réception ou service fait constaté par la personne qui a reçu, rapprochement facture-commande-réception avant mise en paiement, calendrier de paiement (échéances respectées, ni en avance ni en retard), archivage.

Pour chaque étape : responsable, délai, et le contrôle qui bloque les cas anormaux : facture sans commande, écart de montant au-delà de [tolérance], fournisseur inconnu, RIB modifié (vérification systématique par un canal séparé, c'est le piège de fraude classique). Dimensionne le circuit à ma taille : simple à [effectif] personnes, sans bureaucratie. Format : schéma du circuit en étapes + tableau des seuils de validation + liste des 5 contrôles anti-fraude.

Prépare la négociation des conditions de paiement de [entreprise] avec ses fournisseurs. Contexte : [motif : BFR tendu, croissance, remise à plat annuelle]. Principaux fournisseurs : [liste : fournisseur, volume d'achat annuel, conditions actuelles, ancienneté de la relation, dépendance réciproque].

Pour chaque fournisseur, évalue ma position : poids de mes achats chez lui, alternatives crédibles, qualité de mon historique de paiement (un client qui paie bien négocie mieux), et ce que je peux offrir en contrepartie (engagement de volume, exclusivité partielle, paiement sans retard garanti).

Prépare pour les 3 négociations prioritaires : l'objectif (délai cible, escompte si paiement rapide quand ma trésorerie le permet, tarifs), le scénario d'ouverture, les concessions possibles dans l'ordre, le point de rupture, et la formulation de la demande en restant dans les limites légales des délais de paiement entre professionnels, à vérifier pour mon secteur.

Format : fiche de négociation par fournisseur, une demi-page chacune.

Organise la revue complète des charges fixes de [entreprise], [montant] de charges fixes annuelles. Voici la liste : [lignes : nature, fournisseur, montant annuel, date d'échéance ou de reconduction du contrat si connue]. Objectif : [ex. réduire de X sans toucher à la capacité de production].

Pour chaque ligne, applique la grille : à quoi elle sert concrètement, que se passe-t-il si on la supprime, quand le contrat se reconduit-il (les fenêtres de résiliation ratées coûtent un an), le prix est-il encore au marché, existe-t-il une alternative moins chère à qualité suffisante.

Classe en 4 décisions : garder tel quel, renégocier (avec l'argument et l'échéance pour le faire), redimensionner (niveau de service ou volume inadapté), résilier (avec la date limite de préavis). Chiffre l'économie annuelle par décision et le total, en signalant les économies à effet différé.

Format : tableau de revue + calendrier des fenêtres de renégociation à ne pas rater sur 12 mois + les 3 actions de la semaine.

Audite les abonnements et coûts récurrents de [entreprise], [effectif] personnes. Sources disponibles : [relevés bancaires, factures, liste des outils connus]. Voici ce que j'ai identifié : [liste : outil ou service, coût, périodicité, nombre de licences, qui s'en sert].

Établis l'inventaire complet en m'aidant à débusquer ce qui manque : prélèvements récurrents non identifiés sur les relevés, abonnements souscrits par des salariés partis, outils payés en double par deux équipes, renouvellements annuels oubliés.

Pour chaque ligne, qualifie : usage réel (utilisé par qui, à quelle fréquence), doublon fonctionnel avec un autre outil, licences payées vs licences actives, plan tarifaire adapté au besoin réel. Classe en : garder, réduire le nombre de licences, changer de plan, fusionner avec un autre outil, résilier.

Chiffre l'économie annuelle et donne la procédure de résiliation propre (préavis, export des données avant fermeture, information des utilisateurs). Termine par la règle de gouvernance pour éviter la rechute : qui peut souscrire un abonnement et où il se déclare.

Analyse la rentabilité par client de [entreprise]. Données : [liste des principaux clients avec CA annuel de chacun], coûts directs affectables [par client si connus, sinon les éléments pour les estimer], et les coûts cachés que je soupçonne : temps de gestion et d'allers-retours [clients chronophages identifiés], conditions de paiement réelles [retards par client], remises accordées [par client], demandes hors périmètre non facturées.

Calcule pour chaque client la marge réelle : CA net des remises, moins coûts directs, moins une valorisation du temps de gestion (propose une méthode d'estimation simple avec mes taux horaires de [taux]), moins le coût du retard de paiement.

Classe les clients en 4 groupes : rentables à développer, rentables à sécuriser, faible marge à repricer ou recadrer, destructeurs de valeur. Pour les deux derniers groupes : l'action concrète par client (hausse de tarif chiffrée, facturation des demandes hors périmètre, recadrage du périmètre, séparation en dernier recours) et le script de la conversation. Signale les données manquantes qui fragilisent le classement.

Aide-moi à arbitrer pour [entreprise] : faut-il internaliser ou sous-traiter [fonction ou tâche, ex. la comptabilité courante, la production de X, le support client] ? Volume concerné : [volume]. Options : embauche ou temps interne [coût envisagé], prestataire [devis ou fourchette connue].

Compare les coûts complets, pas les coûts apparents. Côté interne : salaire chargé, outillage, formation, management, coût du remplacement pendant les absences, montée en compétence. Côté sous-traitance : prix du prestataire, temps interne de pilotage qui ne disparaît jamais, coûts de transition, dépendance.

Ajoute les critères non financiers avec un poids explicite : criticité de la fonction, confidentialité, réactivité exigée, réversibilité de la décision dans les deux sens, risque de perte de savoir-faire.

Présente : le tableau de comparaison en coût annuel complet avec hypothèses listées, le point d'équivalence en volume (à partir de quel volume l'interne devient moins cher), la recommandation argumentée, et les conditions qui devraient faire réexaminer la décision dans un an.

Évalue l'investissement suivant pour [entreprise] : [investissement, ex. machine, logiciel, aménagement, véhicule] pour un coût de [montant] (plus coûts annexes à identifier : installation, formation, maintenance). Gains attendus : [gains espérés : temps économisé, capacité supplémentaire, coûts évités], durée de vie estimée : [durée].

Construis le calcul : coût complet d'acquisition et de possession sur la durée de vie, gains annuels chiffrés à partir de mes données ([taux horaires, volumes]) avec chaque hypothèse listée et prudente, délai de récupération simple, et comparaison avec le scénario « ne rien faire » qui a aussi un coût ([pannes, temps perdu, capacité plafonnée]).

Règles : pas de gain « stratégique » non chiffré dans le calcul (liste-les à part), hypothèses volontairement prudentes, sensibilité testée si les gains sont 30 % plus faibles que prévu. Termine par : la décision que suggèrent les chiffres, les modalités de financement à explorer avec la banque et l'expert-comptable en termes génériques, et l'indicateur à suivre après l'achat pour vérifier que les gains promis se réalisent.

Aide-moi à remettre à plat le suivi des immobilisations de [entreprise]. Contexte : [situation, ex. tableau jamais tenu, écarts entre le fichier du cabinet et la réalité, matériel disparu ou au rebut toujours dans les comptes]. Parc concerné : [types de biens : matériel informatique, machines, véhicules, agencements].

Construis le registre de suivi : pour chaque bien, les informations à consigner (désignation précise, date et valeur d'acquisition, facture de référence, localisation, utilisateur, état). Les durées et le calcul des amortissements restent du ressort de mon expert-comptable : mon rôle est de lui fournir une base exacte.

Organise l'inventaire physique de remise à plat : comment le mener par zone, rapprocher avec le fichier comptable du cabinet, et documenter les écarts (biens au rebut à signaler pour sortie, biens présents non enregistrés, biens introuvables).

Format : le modèle de registre en tableau, la procédure d'inventaire, la procédure d'entrée et de sortie d'un bien (qui déclare, avec quelle pièce), et le rituel annuel de rapprochement avec le cabinet avant la clôture.

Tu aides un dirigeant à cadrer son exposition au risque de change, en termes génériques : les décisions de couverture se prendront avec la banque et l'expert-comptable.

Contexte : [entreprise] facture [montants et devises côté ventes] et paie [montants et devises côté achats], avec des délais entre engagement et paiement de [délais]. Situation : [ex. aucune gestion, conversion au fil de l'eau, marges rognées quand la devise bouge].

Aide-moi d'abord à mesurer l'exposition nette par devise : flux entrants moins flux sortants, sur quel horizon, et ce qu'une variation de [hypothèse de variation] représenterait sur ma marge annuelle, calculé sur mes chiffres.

Présente ensuite les grandes approches en termes simples et génériques : ne rien faire en connaissance de cause, facturer dans ma devise en reportant le risque sur le client (avec l'effet commercial), compensation naturelle entre achats et ventes dans la même devise, couverture bancaire à explorer avec la banque (questions de coût, d'engagement et de simplicité à poser).

Format : tableau d'exposition par devise, impact chiffré du scénario de variation, et la liste des questions pour le rendez-vous banque. Aucune recommandation spéculative.

Conçois le pilotage financier de [boutique en ligne], qui vend [produits] via [canaux : site propre, marketplaces], [volume] commandes par mois, panier moyen [montant]. Outils : [outils de vente, paiement, compta]. Enjeu prioritaire : [enjeu, ex. savoir si la croissance publicitaire est rentable, tenir le stock].

Définis les indicateurs qui comptent pour ce modèle : marge sur coûts variables par commande (prix moins produit, port, emballage, commissions de paiement et de marketplace, coût publicitaire par commande), taux de retour et son coût complet, valeur client dans le temps si mes données le permettent ([historique disponible]), rotation et couverture de stock, trésorerie immobilisée en stock, part de chaque canal dans la marge (pas seulement dans le CA).

Pour chaque indicateur : formule exacte, source de données dans mes outils, fréquence, seuil d'alerte justifié par mes chiffres. Signale les pièges de lecture classiques de ce modèle : CA qui masque une marge négative après publicité, promotions qui détruisent la marge, stock qui gonfle la rentabilité apparente. Format : tableau de bord d'une page + rituel de lecture hebdomadaire.

Conçois le pilotage financier de [agence ou société de services], [effectif] personnes dont [nombre] productives, CA [montant], qui vend [prestations : régie, forfait, abonnement]. Enjeu prioritaire : [enjeu, ex. marges qui s'effritent, dépendance à un client, visibilité à 3 mois].

Définis les indicateurs propres à ce modèle : taux de charge des équipes (temps facturé sur temps disponible, avec une définition honnête du temps disponible), tarif journalier moyen réellement facturé vs affiché (l'écart vient des remises et des dépassements non facturés), marge par projet ou par client, part du CA récurrent, carnet de commandes en mois de charge, encours clients et retards, dépendance au premier client en % du CA.

Pour chaque indicateur : formule, source ([outils : suivi des temps, facturation, compta]), fréquence, seuil d'alerte adapté à mes chiffres. Explique les 3 dérives silencieuses classiques du modèle : sur-servir au forfait, temps non facturé des seniors, intersaison non anticipée, et l'indicateur qui détecte chacune. Format : tableau de bord mensuel d'une page + les 3 questions à se poser chaque mois.

Ma banque demande une situation intermédiaire de [entreprise] au [date de situation] dans le cadre de [motif : demande de financement, revue annuelle, renouvellement de lignes]. Prépare avec moi le dossier. La situation comptable elle-même sera établie ou validée par mon expert-comptable : mon rôle est de préparer les éléments et le commentaire.

Liste ce que je dois réunir et fiabiliser avant de saisir le cabinet : facturation à jour à la date de situation, factures fournisseurs de la période recensées, état des stocks, rapprochements bancaires faits, encours clients nettoyé des litiges connus.

Prépare ensuite le commentaire de gestion qui accompagnera les chiffres : activité de la période vs N-1 avec les explications ([événements de la période]), rentabilité et éléments non récurrents signalés, trésorerie et saisonnalité (si ma situation tombe dans un creux saisonnier, le dire chiffres à l'appui), perspectives concrètes ([carnet, signatures récentes]).

Format : checklist de préparation + trame du commentaire d'une page, ton factuel, sans embellissement : le banquier compare avec les relevés qu'il a déjà.

Rédige la note financière mensuelle de [entreprise] pour le comité de direction du [date]. Public : [participants, dont des non-financiers]. Chiffres du mois : [CA, marge, charges, trésorerie, vs budget et vs N-1]. Événements : [faits marquants]. Décisions à faire prendre : [décisions attendues du comité, ex. valider un recrutement, geler une dépense, relancer un client stratégique].

Structure en une page maximum : le message essentiel en 2 phrases en tête (ce que le mois dit de la trajectoire), 3 chiffres clés avec leur comparaison et une ligne d'explication chacun, le point de vigilance principal avec son impact chiffré si rien n'est fait, et les décisions demandées au comité formulées pour être tranchées (option A, option B, recommandation argumentée).

Règles d'écriture : vocabulaire accessible aux non-financiers (chaque terme technique explicité entre parenthèses à la première occurrence), aucun tableau de plus de 5 lignes, pas de chiffre sans point de comparaison, pas de constat sans conséquence ou action. La note doit pouvoir se lire en 3 minutes avant la réunion.

Fais le diagnostic de séparation des tâches de [entreprise], [effectif] personnes. Organisation actuelle des fonctions sensibles : [qui fait quoi : saisie comptable, validation des paiements, accès aux comptes bancaires, création des fournisseurs, gestion de la paie, remises de chèques ou espèces, notes de frais].

Identifie les cumuls à risque dans ma configuration : la même personne qui crée un fournisseur et valide ses paiements, qui saisit et rapproche la banque, qui gère la paie sans contrôle de second niveau, l'accès bancaire sans double validation au-delà d'un seuil.

Dans une petite structure, tout séparer est impossible : propose pour chaque risque le contrôle compensatoire réaliste, par exemple double validation bancaire au-delà de [seuil], revue mensuelle par le dirigeant d'une liste précise (nouveaux fournisseurs et RIB modifiés, virements du mois, avoirs émis), vérification des changements de RIB par un canal séparé, regard croisé sur la paie.

Format : tableau risque, situation actuelle, contrôle proposé, qui, à quelle fréquence. Ton factuel : ces contrôles protègent aussi les salariés honnêtes de tout soupçon.

Organise le classement et l'archivage des pièces comptables de [entreprise]. Situation actuelle : [ex. factures dispersées entre boîtes mail, tiroirs et drive, temps perdu à chaque demande du cabinet, pièces introuvables]. Volumes : [volume de pièces par mois], outils : [outils : compta, drive, boîte mail dédiée ou non].

Propose un plan de classement simple et tenable : arborescence par exercice puis par nature (ventes, achats, banque, social, fiscal, juridique, notes de frais), convention de nommage des fichiers systématique (date, fournisseur ou client, montant), circuit d'entrée unique des pièces (une adresse ou un dossier où tout arrive, y compris les factures reçues par les collègues), rituel hebdomadaire de classement en [durée cible].

Précise les règles de conservation en ordre de grandeur générique (les pièces comptables et fiscales se gardent plusieurs années, durées exactes à confirmer avec l'expert-comptable) et le principe de la valeur probante des factures numérisées à clarifier avec lui.

Format : arborescence type, convention de nommage avec 5 exemples, checklist du rituel hebdomadaire, et la procédure pour rattraper le retard existant en [nombre] sessions.

Prépare un support pour expliquer le compte de résultat de [entreprise] à [public : managers, chefs d'équipe, toute l'équipe] lors de [occasion : réunion annuelle, onboarding, point mensuel]. Chiffres réels ou arrondis à utiliser : CA [montant], achats et charges externes [montant], masse salariale [montant], autres charges [montant], résultat [montant]. Objectif : [ex. que chacun comprenne où va l'argent et ce qu'il peut influencer].

Construis l'explication en cascade simple : de 100 encaissés, combien partent en achats, en salaires, en charges de structure, et combien restent. Traduis chaque notion en langage courant avec une analogie concrète, sans jargon (résultat n'est pas trésorerie : explique la différence avec un exemple parlant de mon activité).

Relie ensuite chaque grande ligne aux décisions quotidiennes des participants : ce qu'un geste de remise, une heure non facturée ou un gaspillage représente à l'échelle de l'année, calculé sur mes chiffres.

Format : trame de présentation en 8 écrans maximum, la cascade chiffrée, 3 questions de quiz pour vérifier la compréhension, et les questions pièges probables du public avec les réponses honnêtes.