Buchhaltung & Finanzen Prompts

Helfen Sie mir, eine 12-monatige Liquiditätsplanung für [Unternehmen], Branche [Tätigkeit], mit einem Jahresumsatz von ca. [Umsatz] zu erstellen. Ausgangsdaten: Aktueller Kassenbestand [Betrag], durchschnittliche monatliche Zahlungseingänge [Betrag] bei einem durchschnittlichen Zahlungsziel der Kunden von [Tage] Tagen, monatliche Fixkosten [Betrag], bekannte Termine: [Termine: Umsatzsteuer-Voranmeldung, Sozialversicherungsbeiträge, Gewerbesteuer, Kredittilgungen, Gehälter].

Erstellen Sie eine monatliche Tabelle: Einzahlungen (unter Berücksichtigung der Zeitverzögerung), Auszahlungen nach Hauptkategorien, Monatssaldo, kumulierter Cashflow. Listen Sie alle getroffenen Annahmen auf, damit ich diese korrigieren kann.

Fügen Sie ein Negativ-Szenario hinzu (Umsatz -20 %, Zahlungsziele der Kunden +15 Tage) und markieren Sie die Monate, in denen die Liquidität unter [Warnschwelle] fällt. Nennen Sie abschließend 3 Maßnahmen zur Liquiditätssicherung vor den kritischen Monaten. Dieses Dokument dient zur Abstimmung mit meinem Steuerberater.

Entwerfen Sie eine vollständige Mahnsequenz für eine offene Rechnung über [Betrag] inkl. MwSt. von [Unternehmen] an [Kunde], fällig seit [Anzahl] Tagen. Bisherige Beziehung: [Kontext, z. B. langjähriger, pünktlicher Kunde / Neukunde].

Erstellen Sie 4 Schreiben: Zahlungserinnerung (Tag +7, freundlich, Annahme eines Versehens), 1. Mahnung (Tag +21, bestimmt, Hinweis auf Verzugszinsen gemäß BGB und die Pauschale von 40 € gemäß § 288 Abs. 5 BGB), 2. Mahnung (Tag +35, Ankündigung weiterer Schritte: Lieferstopp, Inkasso), Letzte Mahnung/Fristsetzung (Tag +45, per Einschreiben, erforderliche Angaben: Rechnungsnummer, Betrag, finale Frist, Konsequenzen).

Jedes Schreiben: Kurz, sachlich, ohne Aggressivität oder Entschuldigungen. Fügen Sie ein Skript für ein Telefonat hinzu, das zwischen der Erinnerung und der 1. Mahnung geführt wird.

Analysieren Sie die Rentabilität von [Unternehmen] basierend auf diesen Daten: Geschäftsbereiche oder Angebote: [Liste der Aktivitäten mit Umsatz und direkten Kosten], jährliche Gemeinkosten: [Betrag und Art], geschätzter Zeitaufwand pro Bereich: [Verteilung].

Berechnen Sie für jeden Bereich: Rohmarge, Deckungsbeitrag in %, Beitrag zu den Fixkosten und eine geschätzte Nettomarge nach Verteilung der Gemeinkosten (schlagen Sie einen Verteilungsschlüssel vor und begründen Sie diesen). Präsentieren Sie eine Vergleichstabelle und teilen Sie die Aktivitäten in 3 Gruppen ein: Ausbauen, Halten, Überarbeiten oder Preisanpassung.

Schlagen Sie für die Gruppe „Überarbeiten“ konkrete Optionen vor (Preiserhöhung, Reduzierung der Produktionskosten, Einstellung) inklusive geschätzter Auswirkungen. Weisen Sie auf fehlende Daten hin, die die Analyse schwächen könnten.

Ich leite [Unternehmen], Rechtsform [Rechtsform] im Sektor [Branche], und bereite das jährliche Bilanzgespräch mit meinem Steuerberater vor. Kennzahlen des Geschäftsjahres: Umsatz [Betrag] ([Entwicklung] vs. Vorjahr), Ergebnis [Betrag], Liquidität [Betrag]. Meine Schwerpunkte: [Punkte, z. B. Anstieg der sonstigen betrieblichen Aufwendungen, Geschäftsführergehalt, geplante Investitionen].

Erstellen Sie: Eine Liste mit 10 Fragen nach Themen (Bilanzanalyse, Steuergestaltung, Gewinnverwendung/Dividenden, Finanzierung von [eventuelles Projekt]), die mitzubringenden Unterlagen und für jede Frage einen Hinweis, was eine fundierte Antwort beinhalten sollte.

Fügen Sie ein Glossar mit 8 Fachbegriffen hinzu, die fallen könnten (EBITDA, Cashflow, Working Capital, Rückstellungen...), jeweils in einem Satz erklärt und auf meine Zahlen bezogen.

Entwerfen Sie ein monatliches Management-Dashboard für [Unternehmen], Branche [Tätigkeit], [Anzahl] Mitarbeiter, Jahresumsatz [Betrag]. Meine Prioritäten in diesem Jahr: [Ziele, z. B. Liquidität sichern, Marge verbessern, Abhängigkeit von Großkunden reduzieren].

Wählen Sie maximal 8 Kennzahlen (KPIs) aus, die direkt mit diesen Zielen verknüpft sind. Für jede Kennzahl: Präzise Definition und Berechnungsformel, Datenquelle ([verfügbare Tools: Lexware, DATEV, Bank, CRM]), Aktualisierungsintervall, Zielwert und begründete Warnschwelle.

Organisieren Sie das Dashboard in 3 Blöcke: Vertrieb (Umsatz, Pipeline), Rentabilität (Marge, Kosten), Liquidität (Kontostand, Forderungslaufzeit, Zahlungsverzug). Beschreiben Sie eine 30-minütige monatliche Review-Routine: Reihenfolge der Analyse, Leitfragen und ab welchem Signal Maßnahmen eingeleitet werden müssen.

Sie unterstützen die Geschäftsführung von [Unternehmen], Rechtsform [Rechtsform], [umsatzsteuerpflichtig oder Kleinunternehmer], Verkauf von [Produkte/Dienstleistungen] an [Kunden: B2B, B2C oder beides]. Hier sind die aktuellen Angaben meiner Rechnungsvorlage: [Angaben einfügen].

Erstellen Sie eine vollständige Checkliste der Pflichtangaben für Rechnungen in Deutschland gemäß UStG (Identität der Parteien, Steuernummer/USt-IdNr., Rechnungsnummer, Leistungszeitpunkt, Aufschlüsselung nach Steuersätzen, Zahlungsbedingungen). Prüfen Sie für jede Angabe: Vorhanden / Fehlt / Korrekturbedarf, inklusive der exakten Formulierung für fehlende Teile.

Weisen Sie auf Besonderheiten hin ([z. B. Reverse-Charge, innergemeinschaftliche Lieferung, Kleinunternehmerregelung]). Erstellen Sie eine korrigierte Fassung des Fußzeilenbereichs. Das Ergebnis ist vor Verwendung mit dem Steuerberater abzustimmen.

Helfen Sie mir, die Zahlungsbedingungen für Angebote von [Unternehmen] zu definieren. Wir verkaufen [Leistungen/Produkte] zum Durchschnittspreis von [Betrag] an [Kundentyp]. Aktuelle Situation: [z. B. 30 Tage Ziel ohne Anzahlung, häufige Verspätungen].

Schlagen Sie ein vollständiges Set an Bedingungen vor: Anzahlung bei Auftragserteilung (prozentuale Höhe begründet durch Produktionszyklus von [Dauer]), Zahlungsplan für Beträge über [Schwelle], Zahlungsziel für den Restbetrag, eventuelles Skonto bei vorzeitiger Zahlung mit Berechnung der realen Kosten, Hinweis auf Verzugszinsen und Mahnpauschale.

Für jede Option: Die exakte Formulierung für das Angebot, die erwartete Auswirkung auf die Liquidität und das kommerzielle Risiko. Vergleichen Sie zwei Varianten: Standard und eine vorsichtige Version für Neukunden. Nennen Sie 3 Fragen, die ich mir stellen muss, bevor ich Abweichungen für verhandelnde Kunden zulasse.

Strukturieren Sie den vollständigen Fakturierungsprozess für [Unternehmen], [Tätigkeit], [Anzahl] Rechnungen pro Monat, aktuell verwaltet durch [Person/Tools]. Bekannte Probleme: [z. B. späte Rechnungsstellung, unterschriebene Angebote werden nicht abgerechnet, Mahnungen werden vergessen].

Beschreiben Sie den Soll-Prozess Schritt für Schritt: Angebotserstellung, Freigabe/Unterschrift, Auslösen der Rechnung (bei Auftrag, Lieferung oder nach Fortschritt), Rechnungsstellung mit maximaler Frist nach Leistungserbringung, Versand und Empfangsbestätigung, Zahlungseingang und Kontenabgleich, automatisches Mahnwesen.

Für jeden Schritt: Verantwortlicher, Ziel-Dauer, Tool-Unterstützung und eine Kontrollinstanz für Fehler (z. B. monatlicher Abgleich Angebote vs. Rechnungen). Identifizieren Sie die 3 größten Schwachstellen in der aktuellen Organisation und deren Lösung. Format: Prozesstabelle + Liste der monatlichen Kontrollen, maximal eine Seite.

Leiten Sie mich durch den monatlichen Bankabgleich für [Unternehmen]. Kontext: [Anzahl] Bankkonten, Buchhaltung in [Tool], ca. [Volumen] Buchungen pro Monat. Status: [z. B. nie formal gemacht, ungeklärte Differenzen, Rückstand].

Erstellen Sie eine Schritt-für-Schritt-Methode: Benötigte Unterlagen, Reihenfolge der Prüfung, Abgleich der Bewegungen, Identifikation von Differenzen. Kategorisieren Sie typische Abweichungen: Ausgestellte, noch nicht eingelöste Schecks, Zahlungen im Transit, nicht gebuchte Bankgebühren, unbekannte Lastschriften, Doppelerfassungen und deren Behandlung.

Stellen Sie eine Vorlage für das Abgleichsprotokoll bereit: Bank-Saldo, Buchhaltungs-Saldo, Liste der offenen Posten, Restdifferenz (muss Null sein). Fügen Sie eine Regel für den Umgang mit hartnäckigen Differenzen hinzu (ab welcher Schwelle suchen, an wen melden). Beenden Sie mit einer 10-Minuten-Checkliste für die monatliche Routine.

Helfen Sie mir, die Offene-Posten-Liste (OPOS) der Debitoren von [Unternehmen] zu bereinigen. Kontext: [Anzahl] Rechnungen pro Monat, Zahlungen via [Zahlungsarten], Buchhaltung in [Tool]. Symptome: [z. B. nicht zugeordnete Zahlungen, falsche Kundensalden, nicht verrechnete Gutschriften, Cent-Differenzen].

Schlagen Sie einen Bereinigungsprozess vor: Export der nicht ausgezifferten Posten, Sortierung nach Alter und Betrag, Regeln für die Zuordnung unklarer Zahlungen (fehlender Betreff, Sammelzahlungen, Überzahlungen), Behandlung von Kleinstdifferenzen (Rundungen, Skonto) mit einer Bagatellgrenze für Ausbuchungen (nach Rücksprache mit dem Steuerberater).

Erstellen Sie ein Format für die Nachverfolgung: Konto, offener Betrag, Alter, Ursache, Maßnahme, Status. Nennen Sie 3 Buchungsregeln für die Zukunft (Pflicht zur Rechnungsnummer, zeitnahe Zuordnung, monatliche Durchsicht).

Analysieren Sie die Altersstrukturliste (Fälligkeitsliste) von [Unternehmen]: [Liste einfügen: Kunde, Betrag, Verzugstage]. Gesamtforderungen: [Betrag]. Jahresumsatz: [Betrag]. Standard-Zahlungsziel: [Tage].

Erstellen Sie: Die Verteilung der Forderungen nach Zeiträumen (nicht fällig, 1-30 Tage, 31-60, 61-90, über 90), die Risikokonzentration (Anteil der 5 größten Außenstände) und eine Liste abnormaler Situationen: Kunden über [Schwelle] Tage, sich verschlechterndes Zahlungsverhalten, alte Kleinstbeträge.

Schlagen Sie für jede Kategorie die passende Maßnahme vor: Einfache Erinnerung, Telefonat, Lieferstopp, Mahnbescheid, Prüfung auf Einzelwertberichtigung durch den Steuerberater. Nennen Sie 3 monatliche Kennzahlen zur Steuerung (DSO, Anteil überfälliger Forderungen, Streitfälle) inklusive Berechnung.

Erstellen Sie einen Plan zur Reduzierung der durchschnittlichen Forderungslaufzeit (Days Sales Outstanding - DSO) für [Unternehmen]. Daten: Jahresumsatz [Betrag], durchschnittlicher Forderungsbestand [Betrag], vertragliche Zahlungsziele [Tage], reale Zahlungsdauer [Tage, falls bekannt]. Aktuelles Mahnwesen: [Wer mahnt, wann, wie].

Berechnen Sie zuerst den aktuellen DSO und die Abweichung zum Vertrag. Beziffern Sie, wie viel gebundene Liquidität jeder DSO-Tag bedeutet.

Prüfen Sie Hebel entlang des Zyklus: Rechnungsqualität (korrekt und schnell), Anzahlungen, verhandelte Konditionen, Pre-Mahnungen vor Fälligkeit, systematisches Mahnwesen, Klärung von Reklamationen, angebotene Zahlungswege. Für jeden Hebel: Aufwand der Einführung, geschätzter Gewinn in Tagen basierend auf MEINEN Zahlen (explizite Annahmen), Dauer bis zur Wirkung.

Erstellen Sie einen 3-Monats-Plan: Was, wer, wann und ein begründetes Ziel-DSO.

Helfen Sie mir, eine Debitoren-Richtlinie (Credit Policy) für [Unternehmen] zu definieren, Branche [Tätigkeit], Umsatz [Betrag], nach [Kontext: jüngste Zahlungsausfälle, schnelles Wachstum mit Neukunden]. Kundentypen: [Profil].

Definieren Sie einfache, anwendbare Regeln: Prüfungen vor Kontoeröffnung (Handelsregister, Creditreform/Schufa-Signale), Standardkonditionen für Neukunden (Anzahlung, Limit), Matrix für maximale Kreditlimits pro Kundenprofil mit Berechnungslogik, Bedingungen für schrittweise Limiterhöhungen bei guter Historie, Sperrregeln bei Limitüberschreitung oder Verzug.

Legen Sie fest, wer über Ausnahmen entscheidet und wie diese dokumentiert werden. Erwähnen Sie allgemein externe Tools (Warenkreditversicherung, Factoring) zur Kostenprüfung, ohne Anbieter zu empfehlen. Format: Einseitige Richtlinie + Checkliste für die Neukundenanlage.

Bereiten Sie mit mir die Unterlagen für eine Finanzierungsanfrage von [Unternehmen] vor: [Zweck, z. B. Maschinenkauf, Fuhrpark, Betriebsmittelerhöhung] über [Betrag] für [Laufzeit]. Kennzahlen: Umsatz [Betrag] ([Entwicklung]), Ergebnis [Betrag], Liquidität [Betrag], aktuelle Verschuldung [laufende Tilgungen].

Listen Sie die Dokumente auf, die die Bank verlangen wird (Bilanzen, BWA, Liquiditätsplan, Selbstauskunft, Kostenvoranschläge) und die Struktur der Präsentation.

Erstellen Sie die Argumentation: Wofür wird das Geld genutzt, welcher Ertrag/Nutzen entsteht, wie erfolgt die Rückzahlung (Kapitaldienstfähigkeit basierend auf meinen Zahlen), und mögliche Sicherheiten in allgemeinen Begriffen. Bereiten Sie 8 wahrscheinliche Fragen des Bankberaters vor, inklusive der zu kennenden Kennzahlen. Weisen Sie auf Schwachstellen hin und wie man diese ehrlich adressiert. Die Planung ist vorab mit dem Steuerberater zu prüfen.

Berechnen und erklären Sie das Working Capital (Netto-Umlaufvermögen) von [Unternehmen], [Tätigkeit]. Daten: Forderungen [Betrag], Vorräte/Lager [Betrag], Verbindlichkeiten aus Lief. u. Leist. [Betrag], Jahresumsatz [Betrag], Wareneinkauf pro Jahr [Betrag]. Kontext: [z. B. Wachstum bindet Liquidität, Saisonalität].

Berechnen Sie das Working Capital in Euro und drücken Sie jede Komponente in Tagen aus (DSO, Lagerdauer, DPO), inklusive Formeln für zukünftige Quartalsberechnungen.

Interpretieren Sie: Was bedeutet dies konkret für die Liquidität, wie entwickelt es sich bei einem Umsatzwachstum von [Annahme] und welcher Finanzierungsbedarf entsteht dadurch.

Nennen Sie Hebel zur Reduzierung pro Komponente (Kunden, Lager, Lieferanten) mit bezifferten Auswirkungen bei realistischer Verbesserung (z. B. 10 Tage schnellere Zahlung durch Kunden), expliziten Annahmen und einer Priorisierung basierend auf meinem Kontext.

Die Liquidität von [Unternehmen] ist angespannt: Aktueller Kontostand [Betrag], Kontokorrentlinie [Betrag]. Helfen Sie mir bei einer wöchentlichen Steuerung für 13 Wochen. Erwartete Eingänge: [Liste: Kunde, Betrag, Datum, Wahrscheinlichkeit]. Anstehende Ausgänge: [Gehälter, Sozialversicherung, Steuern, Lieferanten, Miete, Kredite mit Daten].

Erstellen Sie die Tabelle Woche für Woche: Eingänge gewichtet nach Sicherheit, Ausgänge nach Kritikalität (1. Löhne/SV/Steuern, 2. strategische Lieferanten, 3. verhandelbare Posten), projizierter Saldo. Markieren Sie Wochen, in denen der Saldo unter [Schwelle] fällt.

Schlagen Sie für kritische Wochen Maßnahmen vor: Beschleunigung von Eingängen (gezieltes Mahnen, Anzahlungen), verhandelbare Aufschübe pro Partner, allgemeine Stundungsoptionen bei Behörden. Nennen Sie eine 20-minütige wöchentliche Routine und 2 Signale, bei denen sofort der Steuerberater eingeschaltet werden muss.

Sie unterstützen einen Geschäftsführer bei der Vorbereitung einer Anlageentscheidung für Liquidität (keine Anlageberatung): Strukturieren Sie Fragen und Kriterien für das Gespräch mit Bank und Steuerberater.

Kontext: [Unternehmen] hat einen Überschuss von [Betrag] über dem Sicherheitspuffer. Zeithorizont: [z. B. 6 Monate, 2 Jahre, unbekannt]. Geplante Projekte für diese Mittel: [Projekte].

Helfen Sie mir zuerst zu klären: Welcher Betrag bleibt als Puffer unantastbar (Berechnungslogik basierend auf monatlichen Kosten von [Betrag] und Volatilität), welcher Betrag ist wie lange anlegbar.

Erstellen Sie eine Vergleichsmatrix für Bankangebote: Verfügbarkeit, Kapitalrisiko, Rendite nach Kosten, steuerliche Aspekte (mit Steuerberater zu klären), Vorfälligkeitsentschädigungen. Format: Einseitige Notiz mit berechnetem Puffer, Beträgen pro Horizont und leerer Vergleichstabelle für den Termin.

Erstellen Sie das Budget für [Jahr] für [Unternehmen], geplanter Umsatz [Betrag], [Anzahl] Mitarbeiter, organisiert in [Kostenstellen/Teams: Liste]. Basisdaten: Ist-Zahlen des aktuellen Jahres [Werte], bekannte Änderungen: [Neueinstellungen, Mieterhöhung, Projekte, Wegfall von Kosten].

Strukturieren Sie das Budget nach Kostenstellen mit relevanten Zeilen (Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten, IT, Subunternehmer, Reisekosten, Marketing...). Für jede Zeile: Vorjahreswert, Annahme zur Entwicklung in einem prüfbaren Satz, Budgetwert, Verantwortlicher.

Unterscheiden Sie zwischen gebundenen Kosten (Verträge, kurzfristig fix) und steuerbaren Kosten. Fügen Sie einen begründeten Puffer für Unvorhergesehenes hinzu, statt versteckte Margen in jeder Zeile zu nutzen.

Liefern Sie: Konsolidierte Budgettabelle, Tabelle pro Kostenstelle, Liste der 10 wichtigsten Annahmen für das Management-Meeting und einen Review-Kalender (Rhythmus, Inhalte).

Helfen Sie mir, den Jahresabschluss-Forecast für [Unternehmen] per Ende [aktueller Monat] zu erstellen. Ursprüngliches Budget: Umsatz [Betrag], Kosten [Betrag], Ergebnis [Betrag]. Bisheriges Ist: Umsatz [Betrag], Kosten [Betrag]. Ereignisse seit Budgeterstellung: [z. B. Neukunde, verzögerte Einstellung, Kostensteigerung].

Erstellen Sie den Forecast: Projizieren Sie den Umsatz für den Rest des Jahres (Bestand, unterschriebene Aufträge, gewichtete Pipeline: [Pipeline]). Unterscheiden Sie bei den Kosten zwischen fixen Verpflichtungen und steuerbaren Restbudgets unter Einbeziehung der neuen Ereignisse.

Präsentieren Sie das Ergebnis als Überleitungsrechnung: Startbudget, positive Effekte, negative Effekte, neuer Forecast, jede Abweichung kurz erklärt. Markieren Sie unsichere Annahmen, die den Forecast um mehr als [Schwelle] verändern könnten. Nennen Sie steuerbare Kosten, die im 2. Halbjahr noch stornierbar sind, falls der Forecast unter Budget liegt.

Analysieren Sie die Soll-Ist-Abweichungen von [Unternehmen] für [Zeitraum]. Daten: [Tabelle/Liste: Budgetzeile, Soll-Betrag, Ist-Betrag]. Kontext: [Ereignisse im Zeitraum].

Qualifizieren Sie jede Abweichung über [Schwelle in € oder %]: Mengeneffekt (mehr/weniger Aktivität), Preis-/Kosteneffekt, Zeitverschiebung (verschoben, nicht aufgehoben), Budgetfehler oder reale Fehlentwicklung. Die Qualifizierung ist entscheidend für die Maßnahme.

Präsentieren Sie: Tabelle der qualifizierten Abweichungen (Zeile, Soll, Ist, Differenz, Art, Erklärung), Zusammenfassung der 3 kritischen Fehlentwicklungen mit Maßnahme und Verantwortlichem, Zeitverschiebungen für den Forecast und Korrekturbedarf für das nächste Budget. Zeigen Sie auf, wie sich dies auf das Jahresergebnis auswirkt.

Erstellen Sie die Umsatzplanung für [Zeitraum] für [Unternehmen] basierend auf operativen Daten. Daten: Bestandskunden/laufende Verträge [Liste mit Beträgen/Laufzeiten], unterschriebene, noch nicht abgerechnete Aufträge [Liste], Sales-Pipeline [Deals, Beträge, Phase, Wahrscheinlichkeit], historische Conversion-Rates [falls bekannt], Kapazitätsgrenzen [falls vorhanden].

Bauen Sie die Planung nach Sicherheitsschichten auf: Gesicherter Umsatz (Bestand/Unterschrieben), wahrscheinliche Verlängerungen mit Einzelrisiko, gewichtete Pipeline und zuletzt eine Schicht für Neugeschäft basierend auf Historie.

Vergleichen Sie die Summe mit der Produktionskapazität. Präsentieren Sie: Monatliche/quartalsweise Tabelle nach Schichten, Liste der 10 sensibelsten Annahmen und ein Low-Case-Szenario (Verluste bei Verlängerungen, schwache Pipeline). Keine Zahl ohne dokumentierte Annahme.

Erstellen Sie den Finanzteil für 3 Jahre für das Projekt [Projekt: Gründung, neuer Bereich] von [Unternehmen]. Annahmen: [Verkaufspreise, erwartetes Volumen Jahr 1, direkte Stückkosten, Fixkosten, Startinvestition, Eigenkapital].

Erstellen Sie in dieser Reihenfolge: Investitions- und Finanzierungsplan, Plan-GuV pro Jahr, monatliche Liquiditätsplanung für Jahr 1 (entscheidend für das Überleben), Break-even-Point (Menge/Umsatz) mit Monat der Erreichung.

Regeln: Jede Zahl leitet sich aus einer änderbaren Annahme ab, der Hochlauf in Jahr 1 ist progressiv begründet, Zahlungsziele und Umsatzsteuer sind in der Liquidität berücksichtigt. Markieren Sie die 3 kritischen Annahmen für das Scheitern/Gelingen und schlagen Sie Tests vor, um diese vorab zu prüfen. Das Ergebnis ist mit einem Steuerberater zu validieren.

Berechnen Sie die Gewinnschwelle (Break-even-Point) für [Unternehmen/Bereich]. Daten: Jährliche Fixkosten [Betrag/Details], durchschnittlicher Verkaufspreis [Betrag], variable Stückkosten [Betrag] (oder Deckungsbeitragsquote [Quote]), Saisonalität: [Verteilung].

Berechnen Sie: Deckungsbeitrag pro Einheit und Quote, Break-even-Umsatz und -Menge (Verkäufe, Tage oder Kunden), sowie den Zeitpunkt im Jahr, an dem die Schwelle erreicht wird. Erklären Sie die Formeln für zukünftige Updates.

Führen Sie eine Sensitivitätsanalyse durch: Effekt einer Preiserhöhung um [Annahme], Senkung der Fixkosten um [Annahme], Verschlechterung der variablen Kosten um [Annahme]. Bewerten Sie abschließend die Stabilität des Geschäftsmodells und den realistischsten Hebel zur Senkung der Schwelle.

Berechnen Sie die Selbstkosten für [Produkt/Dienstleistung] von [Unternehmen]. Daten: Direkte Kosten [Material, Zukauf pro Einheit], Arbeitszeit pro Einheit [Stunden/Profile], Arbeitgeber-Bruttokosten [Löhne inkl. Lohnnebenkosten], jährliche Gemeinkosten [Betrag: Miete, Verwaltung, IT], jährliches Volumen [Menge], reale produktive Zeit der Teams [falls bekannt, sonst vorsichtige Annahme].

Berechnen Sie: Direkte Stückkosten, Stundensatz inkl. unproduktiver Zeiten (Urlaub, Admin), Gemeinkostenanteil mit begründetem Verteilungsschlüssel.

Präsentieren Sie die Kalkulation, vergleichen Sie diese mit dem aktuellen Verkaufspreis von [Preis] und berechnen Sie die reale Marge. Markieren Sie unsichere Kostenpositionen und den Effekt einer 10%igen Abweichung. Nennen Sie 2 Wege zur Kostensenkung ohne Qualitätsverlust.

Helfen Sie mir, den Preis für [Produkt/Dienstleistung] von [Unternehmen] festzulegen. Daten: Selbstkosten [Betrag], Marktpreise [Spanne/Wettbewerber], Kundennutzen [Gewinn/Ersparnis für Kunden], gewünschte Positionierung [Budget, Standard, Premium], Kapazitätsgrenzen [Menge].

Kombinieren Sie drei Ansätze: Preisuntergrenze (Kosten + Mindestmarge [Quote]), Marktpreis (mit Begründung der Positionierung), wertbasierter Preis (Value-based Pricing).

Schlagen Sie einen argumentierten Zielpreis und zwei Varianten der Preisstruktur vor (Einzelpreis vs. 3-Stufen-Modell). Berechnen Sie für jede Option die Stückmarge und das notwendige Volumen für das Ziel [Umsatz/Ergebnis]. Nennen Sie 3 Sätze zur Preisverteidigung gegenüber Kunden und die Schmerzgrenze für Rabatte.

Erstellen Sie den Monatsbericht für [Unternehmen] an [Empfänger: Gesellschafter, Beirat]. Zahlen des Monats: Umsatz [Betrag] (vs. Budget [Betrag], vs. Vorjahr [Betrag]), Marge [Betrag/Quote], Kosten [Betrag], Liquidität [Betrag], Mitarbeiterzahl [Anzahl]. Highlights: [Ereignisse].

Struktur auf einer Seite: Zusammenfassung in 3 Sätzen (Status, Fokus, Entscheidung), Tabelle der KPIs mit Budget- und Vorjahresvergleich, sachlicher Kommentar zu jeder signifikanten Abweichung, Liquiditätsprognose für 3 Monate, Ausblick.

Regeln: Keine Verschleierung negativer Abweichungen, kein Marketing-Sprech („auf gutem Weg“ nur mit Belegen), Kennzeichnung von Einmaleffekten. Stellen Sie sicher, dass der Bericht die Kernfrage der Gesellschafter beantwortet.

Organisieren Sie den Monatsabschluss für [Unternehmen], Buchhaltung [intern/extern] in [Tool]. Ziel: Verlässliche Zahlen innerhalb von [Dauer] Arbeitstagen nach Monatsende. Aktuell: [Situation, z. B. Zahlen erst am 20. verfügbar].

Erstellen Sie die geordnete Checkliste: Cut-off Ausgangsrechnungen, Erfassung aller Eingangsrechnungen der Periode (auch ohne Beleg via Rückstellung), Bankabgleich, Kasse, Reisekosten, einfache Abgrenzungen (nach Rücksprache mit Steuerberater), Plausibilitätskontrollen (Marge vs. Durchschnitt, Kosten vs. Budget).

Für jede Aufgabe: Verantwortlicher, Zieltag (T+1, T+3...), Datenquelle und Abschlusskontrolle. Unterscheiden Sie zwischen schnellem Monats-Reporting und dem Jahresabschluss. Liefern Sie den Zeitplan und 3 Schritte zur dauerhaften Beschleunigung.

Bereiten Sie den Jahresabschluss für [Unternehmen] zum [Datum] vor. Ziel: Ein vollständiger Pendelordner/Datenexport zur Zeitersparnis und Fehlervermeidung.

Erstellen Sie die Liste der bereitzustellenden Unterlagen pro Position: Banksaldenbestätigungen, Inventurprotokolle mit Bewertungsmethode, Liste der Forderungen inkl. Dokumentation zweifelhafter Posten, Liste noch nicht erhaltener Rechnungen (Rückstellungen), Rechnungsabgrenzungsposten, Darlehensstände, Kassenbuch, Reisekostenabrechnungen, laufende Rechtsstreitigkeiten.

Für jede Position: Benötigtes Dokument, interner Verantwortlicher, klassische Fehlerquelle. Fügen Sie eine Liste besonderer Ereignisse hinzu ([Ereignisse]), die dem Steuerberater aktiv gemeldet werden sollten. Format: Checkliste, Start [Anzahl] Wochen vor Abschluss.

Helfen Sie mir, die Daten für die Abschlussbuchungen von [Unternehmen] zum [Datum] aufzubereiten. Ich buche nicht selbst, sondern bereite die Unterlagen für den Steuerberater vor.

Leiten Sie mich durch die Kategorien: Rückstellungen (erhaltene Leistungen ohne Rechnung: Wo suchen bei [Tätigkeit], wie schätzen?), Rechnungsabgrenzung (Vorauszahlungen für Miete, Versicherungen, Abos, die das nächste Jahr betreffen), erhaltene Anzahlungen, Wertberichtigungen auf Forderungen (Dokumentation Mahnwesen für [Fälle]).

Für jede Kategorie: Einfache Definition, 3 Beispiele aus meinem Kontext, Schätzmethode, Belegnachweis. Ausgabeformat: Tabelle pro Kategorie (Posten, geschätzter Betrag, Beleg, Kommentar) zur Übermittlung an die Kanzlei.

Unterstützen Sie mich bei der Plausibilitätsprüfung der Umsatzsteuer-Voranmeldung (UStVA). Sie erstellen nicht die Meldung und geben keinen Steuerberatung: Sie liefern Kontrollschritte.

Kontext: [Unternehmen], [Ist- oder Soll-Versteuerung], Zeitraum [Zeitraum]. Vorbereitete Zahlen: Umsatzsteuer [Betrag] auf Umsatz [Betrag], Vorsteuer [Betrag] auf Einkäufe [Betrag]. Besonderheiten: [z. B. innergemeinschaftlicher Erwerb, § 13b UStG, Investitionen, Gutschriften].

Führen Sie Prüfungen durch: USt vs. Umsatz pro Steuersatz (Nachrechnung), Vorsteuer-Quote im Vergleich zum Einkaufsvolumen, Vergleich mit Vorperioden (Erklärung von Sprüngen), Behandlung der gelisteten Besonderheiten, Abgleich mit den Buchhaltungskonten.

Format: Checkliste mit Status (OK/Fehler/Klären) und Liste der Punkte für den Steuerberater vor der finalen Freigabe.

Helfen Sie mir, ein Gespräch mit meinem Steuerberater über die Umsatzsteuer-Versteuerung vorzubereiten. Keine Empfehlung, sondern Klärung der Kriterien.

Kontext: [Unternehmen], [Tätigkeit], Jahresumsatz [Betrag] ([Entwicklung]), Kunden [B2B, B2C, Export], geplante Investitionen [Investitionen], aktuell [Status: Gründung oder aktuelles System].

Erklären Sie allgemein die Logik: Soll-Versteuerung (nach Rechnung) vs. Ist-Versteuerung (nach Zahlungseingang) und die Kleinunternehmerregelung (§ 19 UStG). Was ändert sich konkret für mich: Liquidität (Vorfinanzierung der Steuer), administrativer Aufwand, Außenwirkung bei B2B-Kunden.

Erstellen Sie eine Fragenliste für die Kanzlei, personalisiert mit meinen Zahlen, und die benötigten Infos für den Termin. Weisen Sie auf Besonderheiten hin ([z. B. Export, Mischeinkünfte]). Format: Einseitige Vorbereitungsnotiz.

Bereiten Sie mit mir einen Termin beim Steuerberater zur Umsatzsteuer bei grenzüberschreitenden Geschäften vor. Bleiben Sie allgemein: Keine verbindlichen Sätze oder Schwellenwerte, diese bestätigt der Profi.

Kontext: [Unternehmen] tätigt [Art der Geschäfte: Waren an Privatpersonen in EU, Dienste an B2B EU, Drittland-Export, innergem. Erwerb, Marktplatz-Verkauf]. Volumen pro Land: [Verteilung]. Aktueller Stand: [z. B. alles mit dt. MwSt., USt-IdNr. vorhanden, OSS-Verfahren angemeldet oder nicht].

Kartografieren Sie die Ströme: Art (Ware/Dienst), Kunde (B2B/B2C), Land und die allgemeine steuerliche Fragestellung (Ort der Leistung, Reverse-Charge, OSS-Schwellen, Meldepflichten wie ZM).

Liefern Sie: Tabelle der Ströme mit zugehörigen Fragen, Liste der Prüfpunkte (Validierung USt-IdNr., Lieferschwellen), geordnete Fragen für die Kanzlei. Keine finalen Schlüsse, nur Vorbereitung.

Erstellen Sie eine Reisekostenrichtlinie für [Unternehmen], [Anzahl] Mitarbeiter, davon [Betroffene: Außendienst, Berater, GF]. Aktueller Stand: [z. B. keine schriftliche Regel, Auszahlung nach Zuruf, Unklarheiten]. Tool: [Tool/Excel].

Schreiben Sie eine 1-2 seitige Richtlinie: Erstattungsfähige Kosten (Verpflegungsmehraufwand nach gesetzlichen Pauschalen, Übernachtung, Fahrtkosten/Kilometerpauschale), vorgeschlagene Obergrenzen mit Begründung, erforderliche Belege (ordnungsgemäße Rechnung, Bewirtungsbeleg mit Anlass/Teilnehmern), Abgabefristen, Freigabeprozess (Wer genehmigt was, auch für GF), Sonderfälle.

Tonfall: Klar und sachlich, Regeln dienen der Sicherheit aller. Fügen Sie eine Box „Die 5 häufigsten Fehler bei der Abrechnung“ hinzu. Die steuerliche Behandlung ist mit dem Steuerberater abzustimmen.

Richten Sie eine Kontrolle für Reisekostenabrechnungen bei [Unternehmen] ein: [Anzahl] Abrechnungen pro Monat, geltende Regeln: [Hauptregeln]. Anlass: [z. B. steigendes Volumen, Verdacht auf Dopplungen, Best Practice].

Schlagen Sie einen stichprobenartigen Prüfplan vor: Systematische Schnellprüfung von 100 % (Beleg vorhanden, Pauschalen korrekt) und Tiefenprüfung für Stichproben.

Listen Sie Warnsignale (Red Flags) auf: Mögliche Dopplungen (gleicher Betrag/Datum bei zwei Mitarbeitern), Kosten knapp unter Belegschwellen, unleserliche Belege, Kosten an Wochenenden/Feiertagen, Kilometerstände unplausibel zu Terminen. Für jedes Signal: Wie findet man es in [Tool/Excel] ohne Vorverurteilung.

Beschreiben Sie das Vorgehen bei Fehlern: Neutrale Rückfrage, Korrektur, Eskalation bei Wiederholung. Format: Monatliche Checkliste + Protokollvorlage für Anomalien.

Organisieren Sie den Prozess für Eingangsrechnungen bei [Unternehmen], [Anzahl] Mitarbeiter, [Anzahl] Rechnungen pro Monat. Aktuelle Probleme: [z. B. Rechnungen ohne Bestellung, Doppelzahlungen, Mahngebühren durch Liegenlassen].

Beschreiben Sie den Soll-Prozess: Bestellanforderung und Freigabe VOR Beauftragung ab [Schwelle] (Wer darf was bis zu welcher Höhe), Wareneingangs-/Leistungsprüfung durch Empfänger, Abgleich Rechnung-Bestellung-Leistung vor Zahlung, Zahlungskalender (Skonto nutzen, Fristen wahren), Archivierung.

Für jeden Schritt: Verantwortlicher, Frist und Kontrollmechanismus: Rechnung ohne Bestellung, Preisabweichung über [Toleranz], unbekannter Kreditor, geänderte Bankverbindung (systematische Verifizierung über zweiten Kanal - Schutz vor Fake-President-Betrieb). Passen Sie den Prozess an die PME-Größe an. Format: Prozessgrafik + Schwellenwert-Tabelle + 5 Anti-Betrugs-Checks.

Bereiten Sie die Verhandlung von Zahlungskonditionen für [Unternehmen] vor. Kontext: [Grund: Liquiditätsengpass, Wachstum, jährliche Überprüfung]. Hauptlieferanten: [Liste: Lieferant, Jahresvolumen, aktuelle Konditionen, Dauer der Beziehung, Abhängigkeit].

Bewerten Sie für jeden Lieferanten meine Position: Anteil meines Einkaufs an seinem Umsatz, Alternativen, meine Zahlungshistorie (wer pünktlich zahlt, verhandelt besser), Gegenleistungen (Volumenzusage, Exklusivität, garantierte Pünktlichkeit).

Bereiten Sie für die 3 wichtigsten Verhandlungen vor: Ziel (Zahlungsziel, Skonto, Preise), Eröffnungsszenario, Zugeständnisse, Abbruchpunkt und die Formulierung der Anfrage unter Beachtung der gesetzlichen Höchstfristen für Zahlungsziele im B2B-Bereich.

Format: Verhandlungsblatt pro Lieferant, jeweils eine halbe Seite.

Organisieren Sie eine vollständige Überprüfung der Fixkosten für [Unternehmen], Jahresfixkosten [Betrag]. Hier die Liste: [Posten: Art, Anbieter, Jahresbetrag, Kündigungsfrist/Laufzeit]. Ziel: [z. B. Senkung um X % ohne Kapazitätsverlust].

Wenden Sie auf jeden Posten das Raster an: Wofür dient er konkret, was passiert bei Wegfall, wann ist das nächste Kündigungsfenster (verpasste Fristen kosten ein Jahr), ist der Preis noch marktüblich, gibt es günstigere Alternativen bei gleicher Qualität.

Teilen Sie in 4 Entscheidungen ein: Unverändert lassen, Neuverhandeln (mit Argument und Termin), Redimensionieren (Umfang anpassen), Kündigen (mit Frist). Beziffern Sie die jährliche Ersparnis pro Entscheidung und gesamt, markieren Sie zeitversetzte Effekte.

Format: Review-Tabelle + Kalender der Kündigungs-/Verhandlungsfenster für 12 Monate + die 3 wichtigsten Maßnahmen der Woche.

Auditieren Sie die Abonnements und wiederkehrenden Kosten von [Unternehmen], [Anzahl] Mitarbeiter. Quellen: [Bankbelege, Rechnungen, Tool-Liste]. Identifizierte Posten: [Liste: Tool/Dienst, Kosten, Intervall, Lizenzen, Nutzer].

Erstellen Sie das vollständige Inventar und helfen Sie, Lücken zu finden: Unbekannte Abbuchungen, Abos von ausgeschiedenen Mitarbeitern, Dubletten in verschiedenen Teams, vergessene Jahresverlängerungen.

Qualifizieren Sie jeden Posten: Reale Nutzung (Wer, wie oft), funktionale Überschneidung, bezahlte vs. aktive Lizenzen, Tarifmodell passend zum Bedarf. Kategorisieren Sie: Behalten, Lizenzen reduzieren, Tarif wechseln, Zusammenlegen, Kündigen.

Beziffern Sie die Ersparnis und beschreiben Sie den Kündigungsprozess (Fristen, Datenexport vor Abschaltung, Nutzerinfo). Nennen Sie eine Governance-Regel für die Zukunft: Wer darf Abos abschließen und wo werden sie zentral erfasst.

Analysieren Sie die Kundenrentabilität von [Unternehmen]. Daten: [Hauptkunden mit Jahresumsatz], direkt zuordenbare Kosten [falls bekannt], und vermutete versteckte Kosten: Betreuungsaufwand/Korrekturschleifen [zeitintensive Kunden], reales Zahlungsverhalten [Verzug], gewährte Rabatte, nicht berechnete Zusatzleistungen.

Berechnen Sie für jeden Kunden die reale Marge: Umsatz nach Rabatten, minus direkte Kosten, minus Bewertung des Betreuungsaufwands (schlagen Sie eine Schätzmethode mit Stundensatz [Satz] vor), minus Kosten des Zahlungsverzugs.

Klassifizieren Sie die Kunden in 4 Gruppen: Profitabel/Ausbauen, Profitabel/Sichern, Geringe Marge/Preisanpassung, Wertvernichter. Für die letzten beiden: Konkrete Maßnahme pro Kunde (Preiserhöhung, Berechnung von Zusatzaufwand, Leistungskürzung, Trennung als letzte Option) und Gesprächsskript. Weisen Sie auf Datenlücken hin.

Helfen Sie mir bei der Entscheidung für [Unternehmen]: Soll [Funktion/Aufgabe, z. B. Buchhaltung, Produktion von X, Kundensupport] intern erledigt oder ausgelagert werden? Volumen: [Volumen]. Optionen: Neueinstellung/interne Zeit [Kosten], Dienstleister [Angebot/Spanne].

Vergleichen Sie Vollkosten, nicht nur offensichtliche Kosten. Intern: Bruttogehalt inkl. Lohnnebenkosten, Arbeitsplatz, Schulung, Management, Vertretungskosten, Lernkurve. Extern: Preis des Dienstleisters, interner Steuerungsaufwand (bleibt immer), Übergangskosten, Abhängigkeit.

Ergänzen Sie nicht-finanzielle Kriterien: Kritikalität der Funktion, Vertraulichkeit, Reaktionszeit, Reversibilität der Entscheidung, Risiko des Know-how-Verlusts.

Präsentieren Sie: Vergleichstabelle der jährlichen Vollkosten mit Annahmen, Break-even-Punkt beim Volumen (ab wann ist intern günstiger), begründete Empfehlung und Bedingungen für eine Wiedervorlage in einem Jahr.

Bewerten Sie folgende Investition für [Unternehmen]: [Investition, z. B. Maschine, Software, Umbau] für [Betrag] (plus Nebenkosten: Installation, Schulung, Wartung). Erwarteter Nutzen: [Einsparung, Mehrkapazität, vermiedene Kosten], geschätzte Lebensdauer: [Dauer].

Erstellen Sie die Kalkulation: Total Cost of Ownership (TCO) über die Laufzeit, jährliche Gewinne basierend auf meinen Daten ([Stundensätze, Mengen]) mit vorsichtigen Annahmen, Amortisationsdauer (Payback) und Vergleich mit dem Szenario „Nichts tun“ (Kosten durch Ausfälle, Zeitverlust, Kapazitätsdeckelung).

Regeln: Keine unbezifferten „strategischen“ Vorteile in der Rechnung (separat listen), Sensitivitätstest bei 30 % geringerem Nutzen. Abschluss mit: Empfehlung basierend auf Zahlen, Finanzierungsoptionen zur Klärung mit der Bank/Steuerberater, und Kennzahl zur Erfolgskontrolle nach dem Kauf.

Helfen Sie mir, die Anlagenbuchführung von [Unternehmen] neu zu strukturieren. Kontext: [Situation, z. B. nie geführt, Differenzen zwischen Kanzlei-Liste und Realität, verschrottete Geräte noch in den Büchern]. Betroffene Güter: [IT, Maschinen, Fuhrpark, Einrichtung].

Erstellen Sie das Bestandsverzeichnis: Erforderliche Angaben pro Gut (Bezeichnung, Anschaffungsdatum/-wert, Rechnungsnummer, Standort, Nutzer, Zustand). Die Abschreibungsdauer und -berechnung obliegt dem Steuerberater: Meine Aufgabe ist die korrekte Datenbasis.

Organisieren Sie die physische Inventur: Vorgehensweise nach Zonen, Abgleich mit der Kanzlei-Liste, Dokumentation von Differenzen (Abgänge melden, nicht erfasste Zugänge, unauffindbare Güter).

Format: Tabellenvorlage, Inventurprozess, Prozess für Zu-/Abgänge (Wer meldet was), jährliche Abstimmungsroutine mit der Kanzlei vor dem Abschluss.

Helfen Sie einem Geschäftsführer, das Fremdwährungsrisiko zu bewerten (allgemeine Begriffe): Absicherungsentscheidungen erfolgen mit Bank und Steuerberater.

Kontext: [Unternehmen] fakturiert [Beträge/Währungen Verkauf] und zahlt [Beträge/Währungen Einkauf] mit Zeitverzögerungen von [Dauer]. Status: [z. B. kein Management, Umrechnung zum Tageskurs, Margenverlust bei Kursschwankungen].

Berechnen Sie zuerst die Netto-Exposition pro Währung: Zuflüsse minus Abflüsse, Zeithorizont und was eine Kursschwankung von [Annahme] für die Jahresmarge bedeuten würde (basierend auf meinen Zahlen).

Präsentieren Sie die Ansätze: Bewusstes Nichtstun, Fakturierung in Euro (Risiko beim Kunden), Natural Hedging (Einkauf/Verkauf in gleicher Währung), Bankprodukte zur Absicherung (Fragen zu Kosten und Komplexität für das Bankgespräch).

Format: Expositionstabelle pro Währung, Auswirkung des Schwankungsszenarios, Fragenliste für den Banktermin. Keine spekulativen Empfehlungen.

Konzipieren Sie die Finanzsteuerung für [Online-Shop], Verkauf von [Produkte] via [Kanäle: eigener Shop, Amazon/eBay], [Anzahl] Bestellungen pro Monat, Warenkorb [Betrag]. Tools: [Vertrieb, Zahlung, Buchhaltung]. Priorität: [z. B. Profitabilität von Werbeausgaben, Lagerbestand].

Definieren Sie die Kennzahlen für dieses Modell: Deckungsbeitrag pro Bestellung (Preis minus Ware, Versand, Verpackung, Zahlungsgebühren, Marketingkosten pro Order), Retourenquote und deren Vollkosten, Customer Lifetime Value (falls Daten vorhanden: [Historie]), Lagerumschlagshäufigkeit, im Lager gebundene Liquidität, Margenbeitrag pro Kanal.

Für jede Kennzahl: Formel, Datenquelle, Frequenz, Warnschwelle. Weisen Sie auf typische Fehlinterpretationen hin: Umsatz, der negative Marge nach Werbung maskiert; Rabatte, die die Marge zerstören; Lagerbestand, der die scheinbare Rentabilität aufbläht. Format: Einseitiges Dashboard + wöchentliche Routine.

Konzipieren Sie die Finanzsteuerung für [Agentur/Beratung], [Anzahl] Mitarbeiter (davon [Anzahl] produktiv), Umsatz [Betrag], Verkauf von [Leistungen: Projekt, Retainer]. Priorität: [z. B. sinkende Margen, Projektsichtbarkeit].

Definieren Sie modellspezifische Kennzahlen: Auslastungsgrad (fakturiert vs. verfügbar), realisierter Durchschnittssatz (Differenz durch Rabatte/Mehraufwand), Marge pro Projekt/Kunde, Anteil wiederkehrender Umsätze, Auftragsbestand in Monaten, Forderungslaufzeiten, Abhängigkeit vom größten Kunden.

Für jede Kennzahl: Formel, Quelle ([Zeiterfassung, Rechnungsstellung, Buchhaltung]), Frequenz, Warnschwelle. Erklären Sie 3 schleichende Gefahren: Over-Servicing bei Festpreisen, nicht fakturierte Zeit von Senioren, nicht antizipierte Leerlaufzeiten. Format: Monatliches Dashboard + 3 Leitfragen für das Management.

Meine Bank verlangt einen Zwischenabschluss von [Unternehmen] zum [Datum] für [Grund: Kreditantrag, jährliches Rating]. Bereiten Sie mit mir das Dossier vor. Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) kommt vom Steuerberater: Mein Part ist die Datenaufbereitung und Kommentierung.

Listen Sie auf, was ich vorab klären muss: Aktuelle Fakturierung, Erfassung aller Eingangsrechnungen, Lagerbestand, Bankabgleich, bereinigte OPOS-Liste.

Erstellen Sie den Management-Kommentar: Geschäftsverlauf vs. Vorjahr mit Erklärungen ([Ereignisse]), Rentabilität und Einmaleffekte, Liquidität und Saisonalität (falls der Termin in ein saisonales Tief fällt, dies begründen), konkreter Ausblick ([Auftragsbestand, Neugeschäft]).

Format: Vorbereitungs-Checkliste + Struktur des Kommentars (1 Seite), sachlicher Ton: Der Banker vergleicht dies mit den ihm vorliegenden Kontobewegungen.

Schreiben Sie den monatlichen Finanzbericht für [Unternehmen] zur Geschäftsführungssitzung am [Datum]. Zielgruppe: [Teilnehmer, auch Nicht-Finanzler]. Zahlen: [Umsatz, Marge, Kosten, Liquidität vs. Budget/Vorjahr]. Ereignisse: [Highlights]. Entscheidungsbedarf: [z. B. Einstellung freigeben, Kostenstopp, Großkunde mahnen].

Struktur auf max. einer Seite: Kernbotschaft in 2 Sätzen (Trend), 3 Kennzahlen mit Vergleich und kurzer Erklärung, Haupt-Risikopunkt mit bezifferter Auswirkung bei Untätigkeit, zur Entscheidung stehende Optionen (A, B, Empfehlung).

Schreibregeln: Verständlich für Nicht-Finanzler (Fachbegriffe beim ersten Mal erklären), Tabellen max. 5 Zeilen, keine Zahl ohne Vergleichswert, keine Feststellung ohne Handlungsempfehlung. Der Bericht muss in 3 Minuten lesbar sein.

Führen Sie eine Diagnose zur Funktionstrennung bei [Unternehmen], [Anzahl] Mitarbeiter, durch. Aktuelle Organisation sensibler Bereiche: [Wer macht was: Buchung, Zahlungsfreigabe, Bankzugriff, Stammdatenpflege Lieferanten, Lohnabrechnung, Reisekosten].

Identifizieren Sie Risiken bei Aufgabenhäufung: Dieselbe Person legt Lieferanten an und gibt Zahlungen frei; erfasst Bankbewegungen und gleicht diese ab; verwaltet Löhne ohne Zweitkontrolle; Bankzugriff ohne Vier-Augen-Prinzip ab einer Schwelle.

In kleinen Strukturen ist vollständige Trennung unmöglich: Schlagen Sie für jedes Risiko eine realistische Ersatzkontrolle vor, z. B. Doppel-Freigabe ab [Schwelle], monatliche Durchsicht durch GF (neue Lieferanten/IBANs, getätigte Überweisungen, Gutschriften), Verifizierung von IBAN-Änderungen über separaten Kanal.

Format: Tabelle mit Risiko, Ist-Zustand, Kontrollvorschlag, Verantwortlich, Frequenz. Sachlicher Ton: Kontrollen schützen auch ehrliche Mitarbeiter vor Verdacht.

Organisieren Sie die Belegablage und Archivierung für [Unternehmen]. Aktuell: [z. B. Rechnungen in Mails, Schubladen und Drive verstreut, Zeitverlust bei Anfragen, fehlende Belege]. Volumen: [Anzahl] Belege/Monat, Tools: [Buchhaltung, Cloud-Speicher, Mail].

Schlagen Sie eine einfache, durchhaltbare Struktur vor: Ordnerhierarchie nach Geschäftsjahr und Art (Verkauf, Einkauf, Bank, Personal, Steuer, Recht, Reisekosten), systematische Dateibenennung (Datum, Partner, Betrag), zentraler Eingangskanal für alle Belege (eine Mailadresse/ein Ordner), wöchentliche Routine von [Dauer].

Nennen Sie allgemeine Aufbewahrungsfristen (10 Jahre für Buchungsbelege gemäß AO/HGB, Details mit Steuerberater klären) und das Prinzip der Revisionssicherheit bei digitaler Archivierung. Format: Ordnerstruktur, Benennungsbeispiele, Checkliste für die Wochenroutine und Plan zum Aufarbeiten von Rückständen.

Bereiten Sie eine Erklärung der GuV von [Unternehmen] für [Zielgruppe: Manager, Teamleiter] vor (z. B. für Jahresmeeting/Onboarding). Zahlen (gerundet): Umsatz [Betrag], Wareneinsatz/Fremdleistung [Betrag], Personalkosten [Betrag], sonstige Kosten [Betrag], Ergebnis [Betrag]. Ziel: [Verständnis für Kostenhebel].

Erklären Sie die Kaskade: Von 100 € Einnahmen – wie viel geht für Material, Personal, Struktur drauf und was bleibt übrig? Nutzen Sie Analogien statt Jargon. Erklären Sie den Unterschied zwischen Gewinn und Liquidität an einem Beispiel aus unserem Alltag.

Verknüpfen Sie die Zeilen mit den täglichen Entscheidungen der Teilnehmer: Was bedeutet ein Rabatt, eine nicht fakturierte Stunde oder Verschwendung hochgerechnet auf das Jahr basierend auf meinen Zahlen?

Format: Präsentationsleitfaden (max. 8 Folien), die Zahlenkaskade, 3 Quizfragen zum Verständnis und Antworten auf kritische Fragen aus dem Team.