Prompts Gestión de proyectos

Redacta la nota de alcance del proyecto [nombre del proyecto] para [empresa]. Objetivo del proyecto: [objetivo]. Patrocinador: [patrocinador]. Equipo: [composición]. Presupuesto: [presupuesto]. Fecha límite prevista: [fecha]. Detonante del proyecto: [contexto].

Estructura: contexto y problema a resolver (3 líneas), objetivo formulado de forma medible, alcance incluido, alcance explícitamente EXCLUIDO (tan detallado como el incluido para evitar desviaciones), entregables con criterios de aceptación, hitos fechados, roles y responsabilidades (quién decide, quién ejecuta, quién es consultado, quién es informado), riesgos identificados con su plan de mitigación ([riesgos previstos]), hipótesis y dependencias.

Redacta cada sección para que cualquier desacuerdo aparezca AHORA, en la revisión, y no a mitad del proyecto. Termina con las 3 preguntas críticas que el comité debe resolver antes del lanzamiento.

Transforma mis notas en bruto de la reunión en un acta estructurada. Reunión: [objeto de la reunión] del [fecha], participantes: [participantes]. Aquí están mis notas: [notas en bruto].

Formato de salida: decisiones tomadas (formuladas sin ambigüedad y con el responsable de la decisión), acciones (tabla: acción, responsable, fecha límite; si falta algún dato, marca «POR PRECISAR» en lugar de inventar), puntos discutidos sin decisión (máximo 2 líneas cada uno), puntos pospuestos con la fecha de la próxima discusión.

Reglas: máximo una página, sin reformulaciones que cambien el sentido de lo dicho, evita frases diplomáticas que diluyan los acuerdos (prohibido usar «se acordó avanzar en el tema»). Termina con la lista de puntos «POR PRECISAR» para validar con los participantes.

Divide el siguiente proyecto en lotes de trabajo y construye su cronograma. Proyecto: [descripción del proyecto y entregable final]. Fecha límite: [fecha]. Equipo disponible: [personas y disponibilidad, ej. 2 personas a tiempo parcial]. Restricciones conocidas: [validación de cliente, dependencia de proveedores, periodos de vacaciones].

Procede así: divide en lotes de trabajo donde cada uno genere un entregable verificable (nada de lotes de «coordinación»), desglosa cada lote en tareas de 0,5 a 3 días, identifica las dependencias y el camino crítico, añade un margen explícito en las tareas inciertas en lugar de márgenes ocultos por todas partes.

Entrega: lista estructurada de lotes → tareas con estimaciones, cronograma por semanas con hitos de validación, camino crítico resaltado y las 3 tareas que deben empezar ya porque condicionan el resto. Indica si la fecha [fecha] es inviable con el equipo descrito, aportando datos, en lugar de comprimir las estimaciones en silencio.

Redacta el informe semanal (flash report) del proyecto [nombre del proyecto] para [destinatarios, ej. comité de dirección]. Datos de la semana: avance [realizado vs previsto], dificultades [problemas encontrados], riesgos que evolucionan [riesgos], presupuesto consumido [consumido vs previsto], decisiones pendientes [decisiones bloqueantes y desde cuándo].

Formato estricto de una página: estado del proyecto (verde/ámbar/rojo) con UNA frase que justifique el color, 3 hitos destacados de la semana, avance vs plan (una línea por lote activo), riesgos y puntos críticos (solo lo que ha cambiado desde la semana pasada), decisiones pendientes con el nombre del responsable y el impacto del retraso, prioridades de la próxima semana.

Reglas: un proyecto nunca vuelve a verde sin explicar qué solucionó el problema; un punto en ámbar dos semanas seguidas pasa a rojo; las decisiones pendientes deben citar la fecha de la solicitud inicial.

Prepara la moderación de una retrospectiva para el proyecto [nombre del proyecto], que acaba de terminar [resultado: en plazo, con retraso de X, cancelado]. Participantes: [participantes y roles]. Duración: [duración, ej. 1h 30min]. Puntos clave: [lo que salió bien o mal, posibles tensiones].

Entrega: el guion con tiempos (apertura con la regla «buscamos causas, no culpables», recogida individual de ideas antes del debate para evitar el sesgo de grupo, discusión de puntos mayores, decisiones), las preguntas exactas para superar generalidades («¿en qué momento exacto supimos que el plazo se desviaba? ¿qué nos impidió decirlo?»), y la técnica para hablar sobre [tema sensible] sin que parezca un juicio.

Formato de salida de lecciones aprendidas: cada aprendizaje debe ser una regla accionable para el próximo proyecto («a partir de ahora nosotros...»), con un responsable de implementación. Máximo 5 reglas: más de eso no se aplicará nada.

Actúa como un director de proyectos experimentado. Ayúdame a construir el estudio de oportunidad del proyecto [nombre del proyecto] planteado por [empresa]. Problema u oportunidad original: [contexto]. Beneficios esperados: [beneficios]. Presupuesto máximo: [importe]. Alternativas conocidas: [alternativas, incluyendo no hacer nada].

Estructura el informe en 6 partes: problema a resolver y coste de la inacción, opciones posibles (incluyendo el statu quo) con ventajas e inconvenientes, estimación aproximada de costes y plazos por opción (rangos amplios), beneficios vinculados a indicadores medibles, riesgos mayores de cada opción, recomendación argumentada.

Restricciones: cada beneficio debe estar ligado a un indicador verificable, si no, clasificarlo como «apuesta no medible». Formula 5 criterios de decisión go/no-go que el comité pueda marcar. Termina con la lista de información faltante que debilita el estudio y quién debe aportarla.

Redacta un acta de constitución de proyecto de una página para un proyecto pequeño. Proyecto: [descripción en 2 frases]. Solicitante: [solicitante]. Personas implicadas: [personas y tiempo disponible]. Fecha límite deseada: [fecha]. Presupuesto: [importe o ninguno].

Formato impuesto, máximo una página: objetivo en una frase medible, entregable final y cómo sabremos que está terminado, qué queda fuera del alcance (mínimo 3 líneas, es la sección más útil), quién decide en caso de conflicto, hitos (máximo 3), el riesgo principal y su mitigación.

Restricciones: nada de jerga técnica de gestión de proyectos, usa frases que cualquiera entienda a la primera. Si falta información para una sección, escribe «POR ACLARAR con [persona]» en lugar de inventar. Termina con las 2 preguntas clave para el solicitante antes de empezar.

Empiezo el proyecto [nombre del proyecto] para [empresa] y debo recoger los requisitos antes de cerrar el alcance. Perfiles a entrevistar: [lista de perfiles, ej. dirección, usuarios finales, soporte, IT]. Lo que el proyecto debe producir: [entregable previsto]. Tiempo disponible por entrevista: [duración].

Prepara para cada perfil una guía de entrevista adaptada: de 8 a 10 preguntas abiertas ordenadas de lo general a lo específico, distinguiendo preguntas sobre el funcionamiento actual (puntos de dolor, parches, volúmenes) de preguntas sobre la necesidad futura. Añade para cada perfil 2 preguntas «trampa» para que surjan necesidades no expresadas, por ejemplo: «¿qué hacéis cuando la herramienta actual no es suficiente?».

Restricciones: prohíbe preguntas que sugieran la respuesta o que se respondan con sí/no. Entrega también una plantilla de síntesis para consolidar las entrevistas: necesidades expresadas, necesidades deducidas, contradicciones entre perfiles y citas textuales relevantes.

Transforma estas necesidades en bruto en User Stories listas para el equipo de desarrollo. Proyecto: [nombre y descripción corta]. Usuarios afectados: [perfiles]. Necesidades expresadas: [lista de necesidades].

Para cada necesidad, genera: la User Story en formato «Como [perfil], quiero [acción] para [beneficio]», de 3 a 5 criterios de aceptación formulados de forma binaria (verificables con sí o no, evita términos como «rápido» o «intuitivo» sin métricas), y las preguntas para el solicitante si la necesidad es demasiado vaga.

Restricciones: una historia debe poder realizarse en pocos días; si no, propón dividirla en historias más pequeñas. Identifica necesidades que no lo son (soluciones disfrazadas) y redefínelas como necesidades reales. Presenta el resultado en una tabla: story, criterios de aceptación, estimación de tamaño (S/M/L), preguntas abiertas. Termina con la lista de dependencias entre historias.

Ayúdame a priorizar el backlog del proyecto [nombre del proyecto]. Elementos pendientes: [lista de peticiones con descripción corta]. Capacidad del equipo: [capacidad, ej. 15 días-persona al mes]. Objetivo prioritario del trimestre: [objetivo]. Solicitantes con más presión: [contexto político].

Evalúa cada elemento en dos ejes: valor (contribución al objetivo del trimestre, número de usuarios afectados, coste del problema no resuelto) y esfuerzo estimado en tamaño relativo. Clasifica en 4 categorías: hacer ahora (alto valor, bajo esfuerzo), planificar (alto valor, alto esfuerzo), relleno (bajo valor, bajo esfuerzo), rechazar o posponer explícitamente (bajo valor, alto esfuerzo).

Restricciones: la presión del solicitante no es un criterio de valor, pero lista aparte los rechazos que requerirán un mensaje explicativo. Genera la clasificación en tabla con la justificación por línea y redacta los 3 mensajes de rechazo más delicados, breves y basados en datos.

Construye la hoja de ruta de los próximos 2 trimestres para [producto o proyecto] de [empresa]. Objetivos del año: [objetivos]. Iniciativas candidatas: [lista de iniciativas]. Capacidad del equipo: [tamaño y disponibilidad]. Compromisos ya adquiridos: [compromisos con clientes o internos no negociables].

Organiza la hoja de ruta por trimestre formulando cada línea como un resultado esperado, no como una funcionalidad («reducir el tiempo de respuesta» en lugar de «desarrollar el módulo X»). Para cada trimestre: máximo 2 o 3 iniciativas, resultado buscado, indicador de éxito y dependencias.

Restricciones: reserva un 20% de capacidad para imprevistos y menciónalo explícitamente. Lista lo que queda fuera voluntariamente y por qué, para evitar el «¿y por qué no hacemos X?». Entrega dos versiones: una detallada para el equipo y otra de 5 líneas para dirección. Señala las iniciativas cuyo valor es demasiado difuso para ser programadas.

Ayúdame a estimar el esfuerzo del proyecto [nombre del proyecto]. Contenido: [lista de lotes o tareas]. Equipo: [perfiles y experiencia]. Histórico disponible: [proyectos similares realizados y su duración real].

Para cada lote: una estimación en rango (optimista, probable, pesimista) en lugar de un número único, las hipótesis que sustentan la estimación (qué debe cumplirse para que sea válida) y el factor que nos llevaría al escenario pesimista.

Restricciones: si hay histórico de proyectos similares, compara la estimación con la duración real pasada y explica la diferencia. Añade sistemáticamente esfuerzos que suelen olvidarse: correcciones tras pruebas, coordinación, aprendizaje, ausencias previstas. Presenta el total en 3 escenarios con el porcentaje de desviación. Si la diferencia es de más del doble, indica qué información reduciría la incertidumbre antes de comprometerse.

Construye el presupuesto completo del proyecto [nombre del proyecto] de [empresa]. Costes internos previstos: [días-persona por perfil y coste diario]. Compras y servicios externos: [lista]. Duración: [duración]. Presupuesto aprobado: [importe].

Genera primero el presupuesto por partida: costes internos valorados, servicios externos, licencias y herramientas, gastos varios y una provisión para contingencias justificando el porcentaje según la incertidumbre. Verifica la coherencia con el presupuesto aprobado y señala cualquier exceso desde el inicio.

Diseña después el sistema de seguimiento mensual: tabla de gasto real vs presupuesto por partida, estimación de lo que queda por gastar (no solo el saldo), proyección al cierre y 2 umbrales de alerta que activen una notificación al patrocinador. Termina con las 3 desviaciones presupuestarias más comunes en este tipo de proyectos y cómo detectarlas pronto.

Elabora la matriz de riesgos del proyecto [nombre del proyecto]. Contexto: [descripción, fecha límite, retos]. Riesgos ya detectados: [riesgos identificados]. Dependencias externas: [proveedores, otros equipos, validaciones].

Completa mi lista con riesgos típicos de este tipo de proyectos que no he mencionado, buscando en 4 áreas: humanos (bajas, sobrecarga, falta de formación), técnicos, organizativos (decisiones lentas, aumento de alcance), externos. Para cada riesgo: descripción del impacto, probabilidad (baja/media/alta), impacto (bajo/medio/alto), criticidad, señal de alerta, plan preventivo, plan de contingencia y responsable.

Restricciones: formula cada riesgo como un evento («el proveedor entrega con un mes de retraso»), nunca como un tema vago («plazos»). Ordena por criticidad y limita el registro a los 10 riesgos que realmente requieren seguimiento. Define la frecuencia de revisión y las preguntas clave para cada sesión.

Mapea a los stakeholders del proyecto [nombre del proyecto] en [empresa]. Actores identificados: [lista de personas o entidades y su rol]. Qué cambia el proyecto para ellos: [impactos previstos]. Apoyos y resistencias detectados: [contexto].

Posiciona a cada actor en dos ejes: influencia en el proyecto (puede bloquearlo, acelerarlo o ninguno) y apoyo actual (promotor, neutro, detractor). Para cada actor influyente: qué gana o pierde con el proyecto, su posible objeción principal y la acción de gestión adecuada (involucración en decisiones, información regular, reunión individual previa a anuncios).

Restricciones: no confundas el organigrama con la influencia real; señala actores sin cargo oficial pero con peso en la opinión. Entrega el plan en tabla: actor, posición actual, posición necesaria, acciones, responsable y fecha. Termina con los 2 actores prioritarios para esta semana y por qué.

Diseña el plan de comunicación del proyecto [nombre del proyecto]. Públicos: [públicos, ej. patrocinador, equipo, usuarios, otros departamentos]. Duración: [duración]. Hitos conocidos: [lanzamientos, cambios, anuncios]. Canales disponibles: [reuniones, email, intranet, cartelería].

Para cada público define: qué necesita saber (y solo eso), frecuencia, canal, formato (2 líneas, una página, reunión) y quién genera el mensaje. Distingue la comunicación recurrente (estado del proyecto) de la puntual (lanzamiento, hitos, incidentes, cierre).

Restricciones: cada comunicación debe responder a la pregunta del receptor «¿qué cambia esto para mí?», si no, elimínala. Redacta el borrador del mensaje de lanzamiento y el de puesta en marcha. Presenta el plan en tabla sintética y lista los 3 errores de comunicación más comunes y cómo este plan los evita.

Construye la matriz RACI del proyecto [nombre del proyecto]. Actividades principales: [lista de actividades o entregables]. Actores: [personas o funciones]. Tensiones o dudas detectadas: [contexto, ej. dos personas creen que deciden sobre lo mismo].

Para cada actividad asigna los roles: R (ejecuta), A (responsable último que rinde cuentas, solo uno por línea), C (consultado antes), I (informado después). Explica brevemente cada asignación que no sea obvia.

Restricciones de calidad: nunca dos 'A' en una línea, ninguna línea sin 'R', señala si hay actores 'C' en casi todas las líneas (cuello de botella) o actores sin rol (a retirar o reubicar). Presenta la matriz en tabla, identifica las 3 líneas con más riesgo de conflicto y da recomendaciones para blindarlas.

Prepara la reunión de lanzamiento del proyecto [nombre del proyecto]. Participantes: [participantes y roles]. Duración: [duración, ej. 1h]. Estado de la definición: [alcance validado o en curso]. Puntos sensibles: [tensiones, escepticismo, histórico de fallos].

Entrega: el guion con tiempos (por qué este proyecto ahora, resultado final, exclusiones, quién hace qué, hitos, reglas de equipo, dudas), los 3 mensajes clave que todos deben recordar al salir y cómo abordar el [punto sensible] sin que arruine la reunión ni se ignore.

Restricciones: el kick-off no es solo informativo; incluye 2 momentos participativos (identificación de riesgos rápida, ronda de restricciones personales). Entrega también el mensaje de invitación con el orden del día y lo que deben preparar, además de la lista de lo que debe estar validado ANTES para no lanzar un proyecto difuso.

Prepara el próximo Comité de Seguimiento (COPIL) del proyecto [nombre del proyecto]. Participantes: [miembros]. Duración: [duración]. Situación: [avance, dificultades, presupuesto]. Decisiones necesarias: [decisiones pendientes con opciones]. Temas que pueden monopolizar el debate: [temas sensibles].

Diseña el orden del día basándote en las decisiones a obtener, no en el avance: cada decisión es un punto con tiempo asignado, opciones preparadas (2 o 3, con pros, contras y recomendación) e impacto si se pospone. El estado del proyecto se ventila en 10 minutos basándose en un documento enviado previamente.

Entrega: orden del día con tiempos, redacción exacta de cada solicitud de decisión, técnica para cortar digresiones sobre [tema sensible] y plantilla de acta de acuerdos para enviar en 24h. Lista lo que debo enviar a los participantes 48h antes.

Estructura la presentación para el Comité de Seguimiento del proyecto [nombre del proyecto]. Datos del mes: avance [real vs previsto], presupuesto [consumido vs total], riesgos [evolución], decisiones necesarias [lista], hitos del mes.

Genera el esquema slide por slide, máximo 10: resumen ejecutivo (semáforo, mensaje principal, decisiones clave), avance por lote con desviación, trayectoria presupuestaria, riesgos con cambio de criticidad, zoom en el problema del mes con opciones y recomendación, decisiones solicitadas (una slide por decisión), próximos pasos.

Para cada slide: título como mensaje («El lote 2 recupera el retraso», no «Estado lote 2»), contenido en 5 puntos máximo y qué decir de palabra que no esté escrito. Restricciones: nada de recordar el contexto que ya conocen; cifras redondeadas y comparadas (vs plan, vs mes anterior). Termina con el test: si solo leen la slide 1, ¿tienen lo esencial?

Diseña el circuito de gestión de cambios del proyecto [nombre del proyecto]. Contexto: [origen de peticiones, ej. el cliente añade cosas, la dirección cambia de opinión]. Reuniones existentes: [comités actuales]. Margen disponible: [tiempo y presupuesto restante].

Define: formulario mínimo de solicitud (descripción, solicitante, justificación, urgencia real), las 4 preguntas de evaluación sistemática (impacto en plazo, en coste, en otros lotes, qué pasa si no se hace), quién decide según el impacto (propón umbrales económicos) y cómo registrarlo en el log de cambios.

Redacta 3 respuestas tipo: cambio aceptado con impacto anunciado, cambio pospuesto para fase posterior, cambio rechazado con justificación. Restricciones: el proceso debe caber en media página o nadie lo usará; nada se acepta verbalmente sin pasar por el registro. Termina con cómo explicar este circuito al solicitante más insistente sin crear conflicto.

Ayúdame a preparar la renegociación de un plazo inviable. Proyecto: [nombre del proyecto]. Fecha exigida: [fecha]. Mi convicción: hace falta [duración realista] porque [razones: carga, dependencias, equipo]. Patrocinador: [perfil y qué le importa]. Motivo de la fecha: [por qué esa fecha, si se sabe].

Construye: demostración objetiva de la desviación (carga vs capacidad con números claros), y 3 opciones honestas: cumplir fecha reduciendo alcance (di qué se quita), mantener alcance moviendo fecha, o añadir recursos con su coste y limitaciones (una persona nueva no produce el primer día).

Restricciones: nunca digas «es imposible» sin dar alternativas; no aceptes compromisos sin cifras en la reunión. Prepara respuestas a 3 objeciones probables: «buscad la forma» y «ya veremos». Formato: una página de argumentos y tabla comparativa de las 3 opciones.

Construye el plan de recuperación del proyecto [nombre del proyecto], con un retraso de [duración] para la fecha [fecha]. Causas: [causas]. Trabajo pendiente: [lotes restantes con estimación]. Equipo: [composición]. Margen de maniobra: [presupuesto extra, alcance negociable].

Verifica primero el diagnóstico: ¿el retraso es por estimaciones bajas, aumento de alcance, falta de recursos o bloqueos externos? La solución depende de la causa. Después, diseña la recuperación usando solo palancas reales: recorte de alcance, reordenación de tareas para paralelizar, eliminación de tareas superfluas o refuerzo solo en el camino crítico.

Restricciones: prohibido recuperar tiempo «comprimiendo» estimaciones sin justificar; prohibido eliminar tiempos de pruebas. Entrega: nuevo cronograma fiable, qué se ha sacrificado para lograrlo, 2 condiciones para que el plan funcione y mensaje al patrocinador asumiendo el retraso sin rodeos.

Prepara el escalado de un bloqueo en el proyecto [nombre del proyecto]. Bloqueo: [descripción, ej. decisión pendiente, recurso no asignado]. Desde: [fecha]. Intentos previos: [gestiones realizadas]. Destinatario: [persona y cargo]. Implicados en el bloqueo: [actores y posibles sensibilidades].

Redacta el mensaje: recordatorio del bloqueo en 3 líneas objetivas con fechas, consecuencias reales del statu quo cuantificadas (días perdidos, costes, hitos en riesgo), las 2 o 3 opciones de solución con mi recomendación, y la decisión necesaria con fecha límite.

Restricciones: sin ataques personales; los hechos y las fechas hablan por ti. El destinatario debe poder decidir leyendo solo este mensaje. Prepara también la versión oral de 60 segundos y el mensaje para informar a los implicados en el bloqueo para que no se enteren por terceros.

Organiza el seguimiento de tareas del proyecto [nombre del proyecto] entre reuniones. Situación actual: [problema, ej. las tareas se quedan a medias, los recordatorios parecen fiscalización]. Frecuencia de reuniones: [frecuencia]. Herramientas: [Excel, gestor de tareas, chat].

Propón un sistema completo: formato del registro (acción con verbo y entregable claro, responsable único, fecha, estado), ritual de actualización (quién, cuándo, cuánto tiempo) y mecánica de avisos graduales: recordatorio automático a D-2, mensaje individual factual al vencer, mención en reunión solo tras el segundo incumplimiento.

Redacta plantillas de mensajes para los 3 niveles, breves y sin reproches. Restricciones: se rechaza cualquier tarea sin fecha o responsable único en la reunión; el registro no debe superar la capacidad real del equipo. Termina con cómo presentar el sistema al equipo para que lo vean como una ayuda y no como control.

Diseña el cuadro de mando del proyecto [nombre del proyecto]. Naturaleza: [tipo y entregable]. Duración: [duración]. Puntos críticos: [retos, ej. plazo ajustado, presupuesto, calidad]. Datos disponibles: [fuentes: herramientas, partes de horas, presupuesto].

Selecciona de 6 a 8 indicadores máximo en 3 bloques: avance (realizado vs previsto en entregables terminados, no en % de tareas en curso), salud (tareas retrasadas, decisiones pendientes y antigüedad, riesgos al alza), recursos (gasto vs presupuesto, carga del equipo).

Para cada indicador: definición, fuente, frecuencia y umbral de alerta justificado. Restricciones: prohíbe indicadores subjetivos («avance 80%») en favor de binarios terminado/no terminado; cada indicador debe activar una acción si pasa a rojo. Describe la revisión semanal en 15 minutos: orden de lectura y cuándo escalar fuera del equipo.

Redacta el informe mensual del proyecto [nombre del proyecto] para [destinatarios, ej. comité de dirección]. Datos del mes: logros [entregados], desviaciones [retrasos o excesos], presupuesto [consumido vs plan], riesgos [cambios], decisiones tomadas, alertas.

Formato de una página: trayectoria global en 2 frases (¿cumpliremos fecha y presupuesto? sí/no y qué ha cambiado), logros del mes en 3 puntos ligados a hitos, desviaciones con causa y solución (nada de desviaciones sin plan), presupuesto con proyección al cierre, alertas que requieren acción de dirección.

Restricciones: dirección lee muchos informes; nada de autobombo ni relleno. Cada alerta debe llevar una petición clara (decisión, recursos). Las malas noticias y desviaciones van primero, no al final de la página.

Ayúdame a arbitrar recursos entre proyectos concurrentes. Proyectos: [lista con fechas, importancia y avance]. Recursos compartidos: [personas y reparto actual]. Conflicto: [descripción del conflicto]. Quién decide: [instancia].

Crea primero la foto real: quién hace qué en % real (no teórico) e identifica a los saturados a más del 100%. Después, propón una rejilla de priorización: valor para el negocio, coste del retraso, irreversibilidad (oportunidad que se cierra), compromisos externos.

Aplica la rejilla al conflicto actual y genera 2 escenarios de asignación indicando qué gana y pierde cada proyecto y la nueva fecha de fin. Restricciones: prohibido resolver el conflicto sobrecargando a la gente o prometiendo dedicaciones parciales irreales; el escenario elegido debe poder justificarse ante los jefes de proyecto «perdedores».

Prepara la planificación del próximo sprint del equipo [equipo] en el proyecto [nombre del proyecto]. Duración: [duración]. Capacidad: [personas, bajas, tiempo fuera del sprint: soporte, reuniones]. Backlog: [elementos con estimación]. Pendiente anterior: [no terminado].

Estructura la sesión: cálculo de capacidad real (tiempo disponible menos imprevistos y recurrentes), formulación del objetivo del sprint en una frase de resultado (no lista de tareas), selección de elementos según capacidad empezando por lo pendiente, validación de que cada tarea está bien definida.

Restricciones: rechaza tareas sin criterios de aceptación; si se pide más de lo posible, la respuesta es elegir tareas, nunca aceptar el exceso en silencio. Entrega el guion de la sesión, el objetivo del sprint y 3 señales durante el sprint de que el compromiso peligra.

Prepara la retrospectiva del sprint para el equipo [equipo]. Duración: [duración, ej. 45 min]. Clima actual: [contexto, ej. rutina, tensiones, equipo nuevo]. Temas del sprint: [sucesos]. Acciones previas: [estado real de acuerdos anteriores].

Entrega: guion con tiempos empezando por el balance de acciones anteriores (una retro sin ejecución muere pronto), dinámica adaptada al [clima actual], preguntas de profundización y método de selección: máximo 2 acciones de mejora con responsable y fecha para el próximo sprint.

Restricciones: nada de acciones tipo «comunicar mejor»; cada acuerdo debe ser un cambio observable. Los temas fuera del control del equipo se escalan, no se rumian. Propón 2 formatos alternativos para las próximas sesiones.

Define el formato del punto diario para el equipo [equipo]. Problema actual: [ej. dura 30 min, es un reporte al jefe, la gente se desconecta]. Tamaño del equipo: [número]. Modalidad: [presencial, remoto, mixto].

Propón el formato: duración máxima, hora fija y contenido centrado en coordinación: qué terminé ayer, qué me bloquea o puede bloquearme, qué necesito de los demás. Lo que no sea coordinación (debates técnicos) se anota para después solo con los implicados.

Entrega: reglas para evitar el reporte al jefe (el equipo se habla entre sí, rotación de moderador), frase para cortar digresiones, adaptaciones para [modalidad] y 3 señales de que la daily no sirve con su correctivo. Termina con el mensaje para anunciar el cambio al equipo explicando el porqué.

Ayuda al equipo [equipo] a definir su Definition of Done (DoD) para el proyecto [nombre del proyecto]. Tipo de entregables: [naturaleza]. Problemas detectados: [ej. tareas que se reabren, calidad desigual, fallos en pruebas finales].

Construye la DoD en 3 niveles: qué hace que algo esté «terminado» (criterios: revisado por par, probado, documentado, validado por quién), qué queda excluido para ser realistas y excepciones admitidas con su registro.

Restricciones: máximo 8 criterios, todos verificables con sí/no, ninguno que el equipo no pueda cumplir hoy (si no, se ignorará en la primera urgencia). Entrega: método para adoptarlo en taller, regla de aplicación a lo que ya está en curso y ritual de revisión tras unas semanas.

Organiza las pruebas de usuario del proyecto [nombre del proyecto]. Entregable: [descripción]. Probadores: [perfiles y disponibilidad]. Duración: [duración]. Criterios de aceptación previos: [criterios, o ninguno].

Construye: el plan de pruebas con casos por procesos reales (no por botones), cada caso con datos de entrada, acción y resultado esperado; priorización (bloqueante, importante, estético); reglas para clasificar fallos con ejemplos para evitar debates; circuito de corrección y re-test.

Entrega la plantilla del Acta de Aceptación: qué se probó, fallos por nivel, decisión (aceptado, aceptado con reservas fechadas, rechazado) y firmas. Restricciones: sin datos reales las pruebas no valen; las reservas deben tener responsable y fecha o se volverán definitivas.

Prepara el plan de despliegue de [entregable] para el proyecto [nombre del proyecto]. Fecha: [fecha]. Usuarios afectados: [quiénes y cuántos]. Ventana de intervención: [horario, ej. fin de semana]. Actores: [roles]. Marcha atrás posible: [sí/no y cómo].

Construye: checklist previa (requisitos técnicos, validaciones, comunicación, backups, disponibilidad), guion hora a hora con responsables y éxito observable, puntos de decisión Go/No-Go (quién y con qué criterios), plan de marcha atrás (detonantes y ejecución) y monitorización post-lanzamiento.

Restricciones: cada paso debe ser verificable; el plan de marcha atrás debe ser tan detallado como el de despliegue (se ejecuta bajo estrés). Termina con los mensajes para usuarios antes y después del cambio.

Organiza la continuidad de negocio durante la migración de [antiguo] a [nuevo] en [empresa]. Transición prevista: [duración]. Actividades críticas: [actividades]. Equipos afectados: [equipos]. Riesgos de calendario: [ej. cierre contable, pico de ventas].

Resuelve los puntos críticos: qué sistema manda para cada dato (regla clara), cómo evitar o gestionar la doble grabación, quién termina procesos empezados en el viejo sistema y cómo se sincronizan los datos en el corte final.

Entrega: tabla de procesos críticos y su modo de trabajo en transición, reglas de «fuente oficial», dispositivo de soporte reforzado y los 3 escenarios de fallo más probables con su protocolo de actuación.

Prepara el cierre del proyecto [nombre del proyecto], aceptado el [fecha]. Elementos: [proveedores, presupuesto, documentos, equipo]. Reservas pendientes: [reservas de pruebas].

Construye la checklist de cierre: contractual (liquidación de proveedores, cierre de accesos), financiero (parar imputaciones, balance real vs plan, cierre de partidas), documental (archivo y acceso futuro), humano (reubicación del equipo, agradecimientos) y transferencia (responsable de explotación y soporte).

Restricciones: distingue qué bloquea el cierre de lo que puede hacerse después; un proyecto al 98% que se alarga 6 meses es carísimo, fija fecha de cierre firme. Entrega también la ficha de balance de una página: hitos, éxitos, desviaciones y ubicación de lecciones aprendidas.

Organiza el traspaso del proyecto [nombre del proyecto] de [saliente] a [entrante]. Motivo: [razón y preaviso]. Estado: [avance, puntos calientes, hitos]. Tiempo de solape: [duración].

Construye el dossier priorizando lo no escrito: histórico de decisiones y por qué, compromisos verbales con clientes, temas sensibles y egos, riesgos no formalizados y estado real de cada lote más allá del reporte oficial.

Organiza el solape: reuniones de presentación (patrocinador, cliente, equipo), orden de temas por urgencia y mensaje de anuncio que dé confianza. Restricciones: el traspaso se verifica; incluye preguntas que el entrante debe saber responder solo al final. Lista lo no transferido con un contacto de emergencia.

Prepara la integración de [nuevo miembro, perfil] al proyecto [nombre del proyecto] el [fecha]. Estado: [avance]. Rol: [misiones]. Tiempo del equipo para acompañarle: [restricción].

Diseña las 2 primeras semanas: kit de lectura esencial (alcance, último reporte, riesgos, glosario), 4 entrevistas clave con objetivo definido, una primera tarea útil y acotada en la primera semana y un mentor asignado con 10 min diarios.

Restricciones: nada de 15 reuniones pasivas; se aprende haciendo. Explica lo que nadie dice: tensiones, temas tabú y circuitos reales de decisión. Entrega el planning, lista de lectura y preguntas para validar la integración a los 15 días.

Ayúdame a gestionar un conflicto en mi equipo. Contexto: [hechos entre las dos personas, sin juicios] en el proyecto [nombre del proyecto]. Impacto: [ej. falta de información, reuniones tensas, retrasos]. Mi rol: [jefe de proyecto, con o sin mando jerárquico]. Histórico: [intentos previos].

Propón un proceso en 3 tiempos: entrevistas individuales (preguntas para entender cada versión sin tomar partido ni traicionar, evitar ser juez), reunión común (marco inicial, reconducir a hechos cuando se ataque a la persona, pactar 2 o 3 reglas de trabajo) y seguimiento (verificar el pacto sin espiar).

Restricciones: mantente en el rol de gestión de proyectos; temas de RRHH se identifican y derivan. Nadie debe salir señalado como culpable ante el equipo. Indica señales para escalar el tema sin esperar.

Ayúdame a reconducir a un proveedor con problemas en el proyecto [nombre del proyecto]. Proveedor: [empresa y servicio]. Desviaciones: [hechos fechados: retrasos, mala calidad, cambios de interlocutor]. Contrato: [entregables, plazos, penalizaciones]. Dependencia: [¿es reemplazable?].

Construye el escalado: primero reunión de control (dossier de desviaciones vs compromiso, exigencia de plan de choque fechado), después seguimiento estrecho (hitos cortos, actas por escrito), finalmente preparación de alternativa si falla (lanzar discretamente si la dependencia es alta).

Restricciones: todo por escrito tras cada charla oral para protección legal; mantente factual y contractual, sin amenazas vacías. Entrega: tabla de desviaciones, email de convocatoria, guion de reunión y criterios para rescindir.

Redacta el pliego para consultar proveedores sobre [objeto, ej. nueva web, despliegue herramienta] para [empresa]. Necesidad: [problema a resolver]. Contexto: [existente, restricciones]. Presupuesto: [rango o no comunicado]. Calendario: [fechas].

Estructura: presentación y contexto (media página), problema y objetivos como resultados esperados (describe el 'qué', no el 'cómo'), alcance y exclusiones, restricciones no negociables (técnicas, legales, plazos), entregables, criterios de selección ponderados, proceso de licitación y formato de respuesta para comparar ofertas.

Restricciones: cada requisito debe ser medible; distingue entre obligatorios y deseables (si todo es obligatorio, no hay comparación). Termina con 5 preguntas para la entrevista que revelen si el proveedor ha entendido el negocio.

Construye la matriz comparativa de ofertas para [objeto]. Ofertas: [número y resumen: precio, plazo, enfoque]. Prioridades: [ej. plazos, soporte, coste total, solvencia]. Sospechas: [ej. oferta muy barata, respuesta genérica].

Crea la rejilla: criterios por familias (comprensión, enfoque, equipo real, precio total incluyendo ocultos, referencias, condiciones legales), ponderación según prioridades, escala de nota descriptiva para evitar subjetividad.

Aplica la rejilla y señala: diferencias de precio inexplicables (pueden ocultar falta de alcance), medios prometidos que no estarán en el proyecto, costes recurrentes ocultos. Entrega la tabla, preguntas de aclaración por oferta y recomendación de 5 líneas.

Diseña el plan de gestión del cambio para [proyecto, ej. nuevo proceso] en [empresa]. Grupos afectados: [grupos, número y qué cambia]. Miedos detectados: [resistencias]. Calendario: [fechas clave]. Medios: [tiempo, presupuesto, referentes].

Para cada grupo: qué cambia en su día a día (ganancias Y pérdidas, lo que no se dice sale luego), nivel de apoyo necesario (info, formación, ayuda directa) y mensaje clave desde su punto de vista.

Estructura temporal: antes (anuncio, red de referentes creíbles, formación), durante (soporte, recogida de quejas, corrección visible), después (medir uso real, no solo asistencia a cursos, tratar focos de resistencia).

Restricciones: nada de «comunicar más» sin decir qué; cada acción con responsable y fecha. Entrega tabla por grupos y calendario consolidado.

Diseña el plan de formación para el despliegue de [herramienta] en [empresa]. Usuarios: [perfiles, número, nivel digital, ubicación]. Qué deben saber hacer: [tareas]. Restricciones: [disponibilidad, presupuesto, fecha].

Crea un plan por perfil: para cada uno, los 5-10 procesos clave (no un tour por todos los botones), formato (sesión grupal, tutorial, ayuda en el puesto), duración y material de apoyo (fichas de una página por tarea).

Planifica cerca del lanzamiento: lo aprendido 6 semanas antes se olvida. Prevé formación para ausentes y referentes por sede.

Restricciones: mide el éxito por el uso real post-lanzamiento y volumen de tickets de soporte, no por asistencia. Entrega tabla por perfiles y lista de materiales priorizada.

Un incidente grave afecta al proyecto [nombre del proyecto]: [naturaleza, ej. fallo en despliegue, pérdida de datos]. Impacto: [quién y cómo]. Estado: [qué sabemos y qué no]. Públicos: [dirección, equipos, clientes, socios].

Redacta la secuencia: primer mensaje rápido (qué sabemos, qué no, qué hacemos y cuándo daremos noticias; comprométete a una hora de reporte, no de solución), actualizaciones al ritmo prometido aunque no haya novedades, y mensaje de resolución con medidas preventivas.

Adapta por público: dirección quiere impacto y decisiones; usuarios, cómo trabajar mientras tanto; clientes, si están protegidos. Restricciones: sin especular sobre causas ni culpar a nadie; no prometas plazos que no puedas cumplir: te juegas la credibilidad. Entrega mensajes listos y protocolo de quién habla con quién.

Ayuda al equipo [equipo] de [empresa] a redactar sus OKR del trimestre [trimestre]. Prioridades empresa: [prioridades]. Tareas recurrentes: [actividades]. Proyectos previstos: [ideas]. Equipo: [tamaño].

Genera máximo 2 o 3 objetivos: cada uno como un cambio de estado inspirador pero concreto, ligado a una prioridad de empresa. Para cada objetivo, 2-4 Resultados Clave (KR): medibles con valor inicial y meta, midiendo resultados y no actividad («bajar tiempo de X a Y», no «hacer el curso Z»).

Restricciones: el trabajo diario no es un OKR; si un KR no se sabe cómo medir hoy, cámbialo. Señala objetivos fuera del control del equipo. Entrega propuesta de OKR, dudas para el taller de equipo y ritual de seguimiento (15 min, frecuencia y qué hacer si un KR se desvía).

Prepara la revisión de fin de trimestre de los OKR del equipo [equipo]. OKR pasados: [objetivos y grado de cumplimiento]. Contexto: [imprevistos, cambios]. Participantes: [quiénes]. Duración: [duración].

Estructura en 3 partes: puntuación honesta con datos reales (lo no medido es no alcanzado), análisis de desviaciones (ejecución, ambición mal medida o eventos externos) y decisiones para el próximo trimestre (qué sigue, qué se descarta, qué se ajusta).

Restricciones: no es una sesión de excusas; ve directo a los datos. Un 100% en todo indica falta de ambición; un 20% indica mala ejecución o plan. Entrega: guion con tiempos, rejilla de nota, preguntas de análisis por KR y borrador de síntesis para el equipo.

Prepara el post-mortem del incidente [descripción] del [fecha] en el proyecto [nombre del proyecto]. Cronología: [hechos con horas]. Implicados: [actores]. Clima: [ej. alguien se siente señalado, dirección busca un responsable].

Estructura documento y reunión: cronología objetiva colectiva (sin interpretaciones), análisis de causas raíz más allá del error individual (el error humano es un síntoma: ¿qué falló en el sistema para permitirlo?), qué funcionó en la reacción y acciones preventivas.

Reglas: buscamos fallos en el sistema, no quién se equivocó; admitir un error ayuda a todos. Restricciones: máximo 5 acciones con responsable y fecha, priorizando las que eliminen la posibilidad del error sobre las de «tener más cuidado». Entrega plantilla y guion.

Ayúdame a convertir las lecciones aprendidas de [equipo/empresa] en estándares de trabajo. Material: [retrospectivas, cierres de proyecto, post-mortems]. Problema: [ej. se repiten los mismos errores, nadie lee los informes de cierre].

Procede así: agrupa por temas e identifica recurrencias (son los estándares prioritarios), transforma cada lección en una regla accionable con su detonante («al iniciar un proyecto, hacemos X»), y define dónde viven para que se vean (plantillas, checklists) en lugar de un documento olvidado.

Restricciones: máximo 10 reglas totales, cada una con un dueño; prevé revisión semestral para borrar lo que ya no sirva. Entrega: reglas propuestas por momento de uso, dónde integrarlas y mensaje para el equipo.

Prepara el proyecto [nombre del proyecto] para una auditoría de [auditor: interno, cliente, dirección] el [fecha]. Alcance: [qué se revisará]. Estado real: [puntos fuertes/débiles, documentos al día o no]. Importancia: [ej. financiación, confianza, certificación].

Organiza la preparación: dossier de referencia (alcance, decisiones, riesgos, actas, presupuesto) con lista de lo que falta o está obsoleto para priorizar, preguntas probables del auditor y, para cada punto débil, la postura honesta: reconocerlo, mostrar que está bajo control y presentar plan de acción fechado.

Restricciones: nunca maquilles documentos ni cambies fechas; un fallo con plan de solución es mejor que una mentira detectada. Instruye al equipo en hechos, no en eslóganes. Entrega: checklist del dossier, preguntas/respuestas preparadas y cronograma de preparación.